จากการอบรม e-Learning หลักสูตร Toyota Production System (TPS) ระหว่างวันที่ 23-25 กรกฎาคม 2550 ผ่านเครือข่ายของ World Bank ในแต่ละประเทศ  ซึ่งประกอบด้วย 5 ประเทศ ได้แก่ อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อิหร่าน และ ประเทศไทย  ซึ่งวิทยากรผู้เชี่ยวชาญได้แก่ ศาสตราจารย์ Makoto Kawada และ คุณ Hisazumi Matsuzaki ได้ทำให้เข้าใจระบบการผลิตแบบโตโยต้ามากขึ้น โดยมีการบรรยาย สลับกับการถาม-ตอบ และ นำเสนอการประยุกต์ใช้ TPS ในแต่ละประเทศ โดยผู้เข้อบรมในแต่ละประเทศไม่ต้องเดินทางไปฟังการบรรยายที่ประเทศญี่ปุ่น ก็สามารถเห็นหน้าตาซึ่งกันละกันได้ทั้ง 6 ประเทศ  เสมือนฟังการบรรยายร่วมกันในห้องเดียวกัน เป็นการลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเดินทางได้มากตามหลักการ TPS  สำหรับประเทศไทย ทางสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้ขอใช้ห้องเรียน e-learning ที่ตึกห้องสมุด จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยซึ่งสามารถเชื่อมเครือข่ายได้ดีมาก  ซึ่งขอสรุปการบรรยายให้ฟังดังนี้

 

เริ่มต้นด้วยคุณ Sakichi Toyoda  มีบริษัท Toyota Boshoku Corporation เป็นบริษัททอผ้าและบริษัท Toyota Industries Corporation ผลิตเครื่องทอผ้า ที่เรียกว่า Loom ดังรูป  ต่อมาขยายกิจการตั้งฝ่ายผลิตรถยนต์ ซึ่งมีลูกชายชื่อ Kiichiro Toyoda เป็นผู้ดูแล  โดยใช้แนวคิดการผลิตตามหลักการของเครื่องทอผ้า ซึ่งมีหลักการที่ว่าเครื่องจักรจะต้องหยุดผลิตทันทีเมื่อเกิดสินค้ามีตำหนิเกิดขึ้นโดยไม่ต้องมีคนเฝ้าเครื่องจักรตลอดเวลา แต่จะส่งสัญญาณซึ่งอาจเป็นไฟฉุกเฉิน หรือเสียงขึ้น และไม่ส่งของเสียไปในกระบวนการต่อไป เป็นหลักการลดของเสียและเพิ่มการเพิ่มผลผลิต หลักการนี้ประยุกต์ใช้กับพนักงานด้วย เช่นเมื่อมีปัญหา พนักงานจะไม่กลัวที่จะหยุดกระบวนการผลิตเพื่อแก้ไขปัญหา 

 

 

 

ต่อมาเมื่อมีการผลิตเต็มที่ ในปี 1937  จึงได้ตั้งเป็นบริษัท Toyota Motor Corporation ขึ้น  ซึ่งขณะนั้น Ford เป็นบริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำ โตโยต้าได้นำระบบการผลิตแบบการไหล (work flow system) มาใช้  ยกเว้นการผลิตเป็นแบบ Mass Production ทาง Toyota พบว่าการผลิตแบบ Mass Production ทำให้มีของเสียจำนวนมาก และขณะนั้นโตโยต้า ไม่มีเงินทุนจำนวนมากที่จะผลิตแบบ Mass Production 

โตโยต้าซึ่งนำโดย Taiichi Ohno เป็นผู้ริเริ่มดำเนินการนำแนวคิด Just in time มาประยุกต์ใช้ในโรงงานโตโยต้าจนสำเร็จแม้ใช้เวลาเป็นมากกว่า 10 ปี  จนกล่าวกันว่าเป็นบิดาของระบบการผลิตแบบโตโยต้า  (Toyota Production System) ในปัจจุบัน

 

หลักการพื้นฐานของ Toyota Production System

หลักการที่ 1 การลดต้นทุน เพื่อได้กำไร

จากแนวคิดเดิมที่ว่า   ราคาขาย = ต้นทุน + กำไร   ดังนั้นกำไรเพิ่มต้องเพิ่มราคาขาย ซึ่งเป็นการผลักภาระให้ผู้ซื้อ  และทำได้ต่อเมื่อมีความต้องการซื้อมากกว่าสินค้าที่ผลิตได้เท่านั้น   แนวคิดของระบบการผลิตแบบโตโยต้า    กำไร = ราคาขาย – ต้นทุน  ซึ่งเป็นสถานการณ์ปัจจุบัน ที่สินค้าที่เสนอขายมีมากกว่าความต้องการจริง   ดังนั้นเมื่อต้องการกำไรเพิ่มขึ้น จึงต้องลดต้นทุนให้มากที่สุด 

 

หลักการที่ 2 การกำจัดความสูญเปล่าเพื่อลดต้นทุน  ซึ่งแบ่งความสูญเปล่าได้ 7 ชนิด

·       ความสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป

·       ความสูญเปล่าจากการรอคอยกระบวนการก่อนหน้า

·       ความสูญเปล่าจากการขนส่งสินค้าระหว่างผลิต

·       ความสูญเปล่าจากการผลิตเมื่อยังไม่จำเป็นต้องผลิตหรือผลิตล่วงหน้า ทำให้มีสินค้าระหว่างผลิต

·       ความสูญเปล่าจากการมีคลังสินค้า

·       ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

·       ความสูญเปล่าจากการเกิดสินค้าที่ตำหนิ

* ซึ่งอาจารย์ได้ถามว่า ความสูญเปล่าใด ถือว่ามีความเสียหายมากที่สุด       คำตอบคือความสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป ทำให้เกิดความสูญเปล่าทั้ง 6ข้อ ตามมา  ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่มักผลิตเกินคำสั่งซื้อจากลูกค้าเนื่องจากต้องเผื่อเสียเผื่อขาด  ทำให้มีความสูญเปล่าอิ่นๆตามมา

 

หลักการที่ 3 การหาต้นเหตุที่แท้จริง ให้ใช้ เทคนิค  5 Why เมื่อพบปัญหา ต้องหาต้นเหตุก่อนการแก้ไขปัญหา  เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำ   ดังตัวอย่าง

ถาม   :   ทำไมเครื่องจักรจึงหยุดทำงาน?

ตอบ   :   เนื่องจากเครื่องจักรมีความร้อนสะสมเกินมาตราฐานและฟิวส์ขาด

ถาม   :   ทำไมเครื่องจักรมีความร้อนสะสมเกินมาตราฐานและฟิวส์ขาด?

ตอบ   :   เนื่องจากขาดน้ำมันหล่อลื่นแบริ่ง

ถาม   :   ทำไมจึงขาดน้ำมันหล่อลื่นแบริ่ง?

ตอบ   :   เนื่องจากปั๊มน้ำมันหล่อลื่นไม่ดูดน้ำมันหล่อลื่นอย่างพอเพียง

ถาม   :   ทำไมปั๊มน้ำมันหล่อลื่นจึงไม่ดูดน้ำมันหล่อลื่นอย่างพอเพียง?

ตอบ   :   เนื่องจากแกนของปั๊มน้ำมันสึกและทำให้หลวม

ถาม   :   ทำไมแกนของปั๊มน้ำมันจึงสึกและทำให้หลวม?

ตอบ   :   เนื่องจากเศษเหล็กเข้าไปในปั๊มขณะที่ไม่มีตัวกรองปั๊ม   

ไชโย!  สรุปต้นเหตุ ก็คือ ตัวกรองในปั๊ม  ซึ่งถ้าเราถามหา Why เพียง 1-3 ครั้ง เราอาจจะเปลี่ยนฟิวส์หรือเปลี่ยนปั้มแทน ปัญหาก็จะเกิดขึ้นอีกในไม่กี่เดือน

 

หลักการที่ 4 การผลิตหลายๆแบบสินค้าในจำนวนน้อยๆ ตามความต้องการของลูกค้า การผลิตจำนวนน้อยๆ ทำให้พบเห็นปัญหาที่ต้องปรับปรุงได้ง่ายขึ้น แต่เมื่อผลิตจำนวนมากๆจะละเลยปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากมีสินค้าพอเพียงที่จะทดแทนสินค้ามีตำหนิ

 

 

หลักการที่ 5 กระบวนการประกอบด้วย    งานและการเคลื่อนไหว

·       งาน  เป็นสิ่งจำเป็น                 เป็นงานที่เพิ่มคุณค่า

·       การเคลื่อนไหว  เป็นสิ่งไม่จำเป็น             เป็นงานที่ไม่เพิ่มคุณค่า

*ดังนั้นต้องเปลี่ยนการเคลื่อนไหวให้เป็นการทำงานให้มากที่สุด เพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น

 

วิธีการผลิตแบบโตโยต้า  ประกอบด้วยแนวคิด 2 อย่าง  เราจะเรียกเป็นเสา 2 ต้น

เสาต้นที่ 1 JUST IN TIME(JIT)

JIT เกิดช่วงที่บริษัทมีเงินลงทุนน้อย แต่ต้องการผลิตรถยนต์ (ช่วงปี1950) จึงประกอบด้วยหลักการง่ายๆ

1. ผลิตสิ่งที่ต้องการเท่านั้น (ไม่ผลิตอะไรที่ไม่ต้องการ)

2. ผลิตเมื่อต้องการ (ไม่ควรผลิตล่วงหน้า)

3. ผลิตในจำนวนที่ต้องการ (ไม่ผลิตเผื่อเหลือเผื่อขาด)

 

ซึ่งต้องมีระบบต่างๆที่สนับสนุนการเกิด Just in time ดังนี้

1. การใช้ Pull System

          เป็นระบบที่กระบวนการหลังเบิกชิ้นส่วนในปริมาณที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ จากกระบวนก่อนหน้า ซึ่งกระบวนหลังสุดเป็นการดึงหรือซื้อสินค้าจากลูกค้านั้นเอง   ซึ่งตรงกันข้ามกับ Push system ที่ปริมาณการผลิตถูกกำหนดโดยการทำนายความต้องการและสต็อกในขณะนั้น และเริ่มผลิตจากขั้นตอนที่หนึ่ง ทำให้มีสต็อกมากกว่า Pull System เนื่องจากเป็นการคาดการณ์ ไม่ใช้ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

 

2. Production Leveling  ทำให้เกิดสมดุลในปริมาณการผลิต เพื่อลดปัญหาความไม่สม่ำเสมอของการเบิกชิ้นงานจากกระบวนการหลัง ถ้ากระบวนการหลังเบิกชิ้นงานในปริมาณและเวลาที่ไม่สม่ำเสมอ กระบวนก่อนหน้าต้องตระเตรียมกำลังคน เครื่องมือและอุปกรณ์เผื่อไว้ในการผลิตเพื่อให้ทันเวลาพอดี ทำให้เกิดความสูญเปล่า ยิ่งถ้าความไม่สม่ำเสมอมากเท่าไร ต้องเผื่อมากเท่านั้น ความสูญเปล่ายิ่งมาก ทำให้โตโยต้าต้องปรับให้สมดุล (Synchronization) และทำให้สายการผลิตราบรื่น  ด้วยวิธีการผลิตสลับรุ่นหลายๆรุ่นในสายการผลิตเดียวกัน ตามความต้องการของลูกค้า โดยเริ่มจากลดขนาด lot ให้น้อยลงก่อน จนสามารถสลับรุ่นต่อรุ่นหนึ่งได้  การผลิตแบบนี้ได้ ต้องทำให้การเปลี่ยนรุ่นทำได้รวดเร็ว โดยต้องลด set up time

 

3. Continuous Flow Processing    เป็นระบบที่เลียนแบบการผลิตแบบ Continuous ของ Ford เป้าหมายคือ One- piece- flow   แต่เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น กระบวนการผลิตสามารถหยุดทันที เพื่อง่ายที่จะค้นหาปัญหาและง่ายที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยที่พนักงานไม่กลัวการหยุดสายการผลิต

 

4. Kanban System  เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการผลิตแบบ JIT  โดยได้แนวคิดมาจากระบบ Supermarket ที่อเมริกา เป็นบัตรขนาดเล็กเพื่อการสื่อสารระหว่างกระบวนก่อนหน้ากับกระบวนการหลัง เมื่อกระบวนการหลังได้ Kanbanหรือคำสั่งซื้อจากลูกค้า จะนำไปเป็นใบเบิกสินค้าจากกระบวนการก่อนหน้า  ซึ่งกระบวนการก่อนหน้าจะผลิตสินค้าโดยแบบ Kanban ที่มีข้อมูลสินค้า ปริมาณและลำดับการผลิต เมื่อกระบวนการหลังเบิกสินค้าแล้ว จะนำ Kanban ที่ติดอยู่กับสินค้าออกและวางไว้ในที่กำหนดเพื่อให้ Kanban ทำหน้าที่เป็นใบสั่งผลิตให้กระบวนหน้า  และนำ Kanban หรือคำสั่งซื้อ ที่เป็นใบเบิกติดกับสินค้าแทนเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้าไปให้ลูกค้า 

 

 

เสาต้นที่ 2 JIDOKA ประกอบด้วย

1. Autonomation   มาจากแนวคิดการผลิตเครื่องทอผ้า (Loom) โดยเครื่องทอผ้านี้จะหยุดทันทีทีมีเส้นด้ายเส้นใดขาดหรือเกิดสิ่งผิดปกติขึ้น  เพื่อป้องกันการผลิตสินค้ามีตำหนิ  เนื่องจากเครื่องจักรสามารถแยกแยะเองได้ว่าสภาวะการณ์ใดปกติหรือผิดปกติ  ซึ่งต่างจากเครื่องอัตโนมัติทั่วๆไปที่ไม่ว่าสภาวะการณ์ปกติหรือผิดปกติยังคงผลิต ทำให้เกิดของเสียหรือของมีตำหนิ  แนวคิดนี้ได้ประยุกต์ใช้กับคนด้วย ถ้าพบสิ่งผิดปกติ ต้องหยุดสายการผลิตเพื่อแก้ไขและปรับปรุงต่อไป 

 

2. Visual management  ช่วยให้เห็นจุดอ่อนหรือความสูญเปล่าของกระบวนการผลิตได้ง่ายขึ้น เมื่อพบสิ่งผิดปกติ จะรู้จากไฟสัญญาณ หรือสีต่างๆ หรืออาจเป็นเสียง  ซึ่งสิ่งผิดปกติอาจเกิดที่เครื่องจักร หรือ พนักงานพบเห็นก็ได้

 

 3. Andon เป็นบอร์ดที่แขวนเหนือกระบวนการผลิตเพื่อให้พนักงานทุกคนทราบ  จะแสดงให้เห็นว่ากระบวนการใดมีหรือไม่มีปัญหา  โดยพนักงานที่พบปัญหาจะดึงเชือกเพื่อแสดงว่ากำลังมีปัญหาและขอความช่วยเหลือ จะมีไฟสีเหลืองขึ้นที่หน้าจอของบอร์ด  ถ้าต้องหยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาจะมีไฟแดงขึ้น โดยที่พนักงานไม่ต้องกลัวการหยุดเครื่อง

 

Standard Work

สำหรับ TPS วิธีการปฏิบัติงานต้องมีทุกวิธีการผลิตที่สำคัญ  ซึ่งต้องชัดเจนและถูกต้อง ประกอบด้วย

1.       ลำดับการทำงาน

2.       จำนวนสต็อกที่ต้องมี เพื่อให้ลูกค้าในกระบวนการถัดไปดึงไปใช้ได้ทันเวลาที่ต้องการ

3.       รอบเวลาผลิต (cycle time) ซึ่งควรทำให้เท่ากับ takt time (คำนวณจากเวลาที่ใช้ในการผลิต/จำนวนสินค้าที่ลูกค้าต้องการ)

 

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 

1.  การอบรมหน้างาน (On the Job Training) โตโยต้าใช้เวลาฝึกพนักงานใหม่ถึง 1 ปี เพื่อให้เข้าใจระบบการผลิตแบบโตโยต้า  

 

2. Proposal system (Kaizen, Suggestion)  เป็นกิจกรรมที่ต่อเนื่อง ควรทำทุกวัน

Kaizen หรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แบ่งเป็น 3 ประเภท

a.       Operation Kaizen

b.       Equipment Kaizen (ใช้เงินทุน)

c.       Process Improvement Kaizen

 

โตโยต้าใช้กิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ใช้เงินทุนในการปรับปรุงน้อยก่อนอันดับแรก

 

3 Quality Circle Activities (กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ) มีทั้งเรื่องคุณภาพ, ต้นทุน, การส่งมอบที่เร็ว ,ความปลอดภัย,ฯลฯ

         

หลังจากที่เรียนรู้หลักการของ TPS ทางสถาบันเพิ่มฯ ได้พาไปเยี่ยมชมที่โรงงานเดนโซ่  ซึ่งเป็นโรงงานที่นำเอาหลักการของระบบการผลิตแบบโตโยต้าไปประยุกต์ใช้ดีมาก เช่น การนำระบบ Kanban, การปรับกระบวนการผลิตที่สามารถผลิตสลับรุ่นต่อรุ่นได้,  การใช้ Visual Control เป็นต้น  ทำให้เข้าใจแนวคิดของระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ดีขึ้น  เหมาะสำหรับผู้บริหารที่ต้องการให้องค์กรพัฒนาอย่างยั่งยืนและยังเหมาะสมกับวัฒนธรรมคนไทยซึ่งเป็นคนเอเซียเช่นเดียวกับคนญี่ปุ่น