บทเรียนจากโรงงานกระเป๋า

ผู้เขียนได้ไปให้คำปรึกษาแนะนำโรงงานกระเป๋าแห่งหนึ่ง พบว่าพนักงานกำลังทำกระเป๋าอยู่ด้วยความเคร่งเครียด จึงเข้าไปสังเกตใกล้ๆ พบว่าพนักงานกำลังตัดซิบที่เกินขอบทุกใบ เมื่อวัดซิบดูพบว่าต้องตัดออก 2 ข้างๆละ 1 นิ้ว เมื่อสอบถามคนเตรียมซิบ แจ้งว่าต้องตัดเผื่อไว้ดีกว่าตัดขาดทำให้ทิ้งทั้งเส้น และเมื่อสอบถามผู้บริหาร ผู้บริหารตกใจ เนื่องจากซิบนี้ราคาแพง 1 นิ้วราคาประมาณ 2 บาท ดังนั้นถ้าต้ดซิบออก 2 นิ้ว สูญเงินทันที่ 4 บาทต่อใบ ถ้าผลิต วันละ 100 ใบ จะสูญเงินไปเท่าไร นอกจากนี้ยังมีค่าแรงพนักงานที่ยืนตัดซิบอีก ท่านผู้อ่านคิดเองก็แล้วกัน

บทเรียนจากโรงงานผ้าอนามัย

จากการที่เคยให้คำปรึกษาแนะนำโรงงานผลิตผ้าอนามัย เมื่อกว่าสิบก่อน เมื่อได้พูดคุยกับผู้บริหารเกี่ยวกับเครื่องจักรในการผลิต ผู้บริหารเล่าว่า เครื่องจักรนี้มีราคากว่า สิบล้านบาททีเดียว (แต่กี่สิบล้านจำไม่ได้แล้ว) เมื่อตอนซื้อมาก็ผลิตได้ และขายดี แต่พอผลิตได้ไม่ถึงปี ก็มีคู่แข่งรายใหญ่จากต่างประเทศก็เข้ามา และโหมโฆษณาว่า ผ้าอนามัยต้องมีปีก ตอนซื้อบริษัทไม่ได้คำนึงถึงเรื่องนี้ ไม่คิดว่าบริษัทยักษ์ระดับโลก จะเข้ามาทำตลาดเล็กๆในไทย เมื่อเครื่องจักรที่ซื้อไม่สามารถผลิตผ้าอนามันที่มีปีกได้ ลูกค้าก็น้อยลง จึงไปขายเพื่อนบ้าน แต่เมื่อเพื่อนบ้านดูโทรทัศน์ไทย ก็จะขอซื้อผ้าอนามัยแบบมีปีกบ้าง ก็ทำไม่ได้ จึงตัดสินใจขายเครื่องจักรนี้ให้เพื่อนบ้าน ในราคา สองถึงสามล้านบาท นี่เป็นบทเรียนราคาแพง  ทำให้ผู้เขียนนึกถึง FIVE FORCES ขึ้นมา

เมื่อตัดสินใจขายเครื่องจักรนี้แล้ว ก็มีปัญหาว่าจะหาอะไรมาทำแทน เนื่องจากสินค้าตัวใหม่ที่จะผลิตต้องใช้พื้นที่กว้างกว่านี้  ผู้เขียนแนะนำให้ทำ 5 ส. คลังสินค้าที่ใช้สำหรับสต็อกสินค้าซื้อมาขายไป เพื่อเพิ่มพื้นที่ผลิตสินค้าใหม่ แม้ว่าผู้บริหารไม่คิดว่าทำ 5 ส. จะเพิ่มพื้นที่ได้ เนื่องมีการจัดระบบคลังสินค้าอย่างดี สินค้ามีการหมุนเวียนทุกๆเดือน แต่ก็ทำตามผู้เขียนในที่สุด และหลังจากทำ 5ส ปรากฎว่ามีพื้นที่คลังสินค้าที่ปกติใช้เต็มพื้นที่กลับใช้เพียงครึ่งหนึ่งก็เพียงพอ จึงเหลือพื้นที่ในการผลิตสินค้าตัวใหม่ เมื่อผู้เขียนเข้าไปสอบถาม พนักงานแจ้งว่าพื้นที่ที่เพิ่ม มาจากการเก็บสินค้าเก่าหลายปี ที่สมควรทิ้งไปนานแล้วนั้นเอง

บางครั้งความเชื่อ ก็ทำให้เราเห็นภาพที่ไม่จริงเสมอไป ทำให้นึกถึงคำว่า GENBA ในภาษาญี่ปุ่นทันที ซึ่งหมายถึงให้ไปดูที่หน้างานด้วย อย่าเชื่อจากการฟังรายงานหรือเชื่อว่าภาพในปัจจุบันจะเหมือนในอดีตเสมอไป   

หลากหลายรูปแบบของการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า

โดย กันยา รุจิรานนทพงศ์

เมื่ออาทิตย์ที่แล้ว ดิฉันได้มีโอกาสสนทนากับผู้บริหารบริษัท SMEs แห่งหนึ่งที่เป็นลูกค้ามา 3-4 ปี  หลังจากที่บริษัทแห่งนี้ได้ทำระบบ ISO 90001 มาระยะหนึ่ง  เขาได้ว่าจ้างบริษัทหนึ่งทำการสำรวจความพึงพอใจ ให้เงินประมาณ 3-4 หมื่นบาทในการสำรวจความพึงพอใจ  ซึ่งก็ทำให้ได้มุมมองอีกมุมมองในด้านความพึงพอใจเทียบกับบริษัทคู่แข่งและความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น รวมทั้งข้อเสนอแนะที่บริษัทสำรวจมาและนำเสนออย่างมืออาชีพ  ในราคาที่บริษัท SMEs ยอมรับได้     ทำให้ดิฉันนึกถึงเมื่อ 6-7 ปีก่อนที่ได้มีโอกาสไปดูงานที่ญี่ปุ่น ที่สนามกอล์ฟของญี่ปุ่นเขามีการสำรวจความพึงพอใจอีกแบบ  นั่นคือเขาให้แคดดี้ที่มีประมาณ 100 คน พกกระดาษสี 3 สี

สีแดง สำหรับไว้จดบันทึกกรณีลูกค้าพูดหรือบ่นถึงความไม่สะดวกสบายในการเข้ามาใช้สนาม

สีเขียว สำหรับกรณีที่ลูกค้าชื่นชม เมื่อใช้สนาม

สีเหลือง กรณีลูกค้าต้องการอะไรแล้วไม่ได้ดั่งใจ

เมื่อถึงเวลาเลิกงาน  แคดดี้จะนำกระดาษสีเหล่านี้ใส่ในกล่องสีตามสีกระดาษที่จดบันทึก ทุกเช้าผู้บริหารจะนำกระดาษสีเหล่ามาพิจารณา โดยนำเรื่องราวที่จดในกระดาษสีแดงมาพิจารณาแก้ไขเป็นอันดับแรก  ส่วนข้อความที่จดในกระดาษสีเขียว ก็นำมาโฆษณาประชาสัมพันธ์ถึงบริการที่ลูกค้าพอใจ   ในกรณีกระดาษสีเหลืองอาจจะมีความหมายถึงคู่แข่งทำให้ลูกค้า  แต่เรายังไม่มี หรือความต้องการลูกค้าเองที่อยากได้แต่เรายังไม่มีการให้บริการนั้น  ก็ต้องนำมาพิจารณาอีกทีว่าจะนำมาเป็นแนวทางพัฒนาปรับปรุงการให้บริการสนามกอล์ฟนี้หรือไม่

อีกกรณีหนึ่งเป็นโรงแรมที่ญี่ปุ่น เขาจำให้พนักงานทำความสะอาด จดบันทึกเศษขยะที่ทิ้งไว้ในถังขยะห้องพักว่าเป็นอะไรบ้าง ซึ่งก็พบว่าขยะส่วนมากเป็นบรรจุบะหมี่สำเร็จรูปร้อน  หลังจากนั้นผู้บริหารได้สังเกตพบว่าแขกที่เข้าพัก  มักกลับมาตอนดึกและหิว  พบว่าห้องอาหารปิดแล้ว ทำให้ไม่มีอาหารให้บริการมีแต่ตู้บริการน้ำดื่ม จึงต้องหิ้วบะหมี่สำเร็จรูปเข้ามาทานในห้อง  ผู้บริหารจึงได้จัดตู้บริการบะหมี่อัตโนมัติใว้บริการลูกค้าในช่วงดึก  เพื่อไม่ให้ลูกค้าต้องออกไปหาซื้อบะหมี่นอกโรงแรมอีกต่อไป  ซึ่งเป็นกรณีศึกษาที่ได้รับรางวัลจากประเทศญี่ปุ่น

จะพบว่าการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าที่ญี่ปุ่น มักดำเนินการด้วยความระมัดระวัง ไม่ทำให้ลูกค้ารู้สึกลำบากใจและไม่เป็นการรบกวนลูกค้าอีกด้วย

การลดต้นทุนด้วยการได้ประโยชน์ทั้งผู้ซื้อและผู้ขาย (Cost reduction by WIN WIN)

 

 

จากการไปเป็นที่ปรึกษามาหลายบริษัท พบว่าบริษัทที่เป็นผู้ส่งมอบสินค้าให้บริษัทญี่ปุ่น มักจะต้องโดนบีบบังคับให้ลดต้นทุนเพื่อราคาสินค้าให้ลูกค้าชาวญี่ปุ่นเสมอ    อย่างไรก็ตามดิฉันได้พบเห็นเสมอว่าเมื่อมีวิกฤติเกิดขึ้น บริษัทญี่ปุ่นมักพยายามช่วยเหลือ เช่น ถามถึงคำสั่งซื้อที่น้อยลงมีผลกระทบต่อบริษัทมากหรือไม่ โดยแจ้งว่าจะพยายามหาออเดอร์ มาป้อนให้สามารถอยู่รอดผ่านวิกฤตเศรษฐกิจได้  หรือไม่ก็ส่งผู้เชี่ยวชาญมาแนะนำ  หรือนำแบบฟอร์มที่ดีมาให้ศึกษาและแนะนำให้ทำตาม  บางครั้งก็ให้มีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้ส่งมอบสินค้าด้วยกันเองโดยการให้แต่ละบริษัทแสดงวิธีการลดต้นทุนหรือวิธีการอื่นที่ทำสำเร็จแล้วให้บริษัทอื่นทราบเพื่อแลกเปลี่ยนวิธีการ  พร้อมมอบโล่รางวัล

นอกจากนี้ขอนำเรื่องราวที่พบเจอ เผื่อจะนำไปช่วยผ่อนคลายความเครียดที่จะต้องลดต้นทุนได้บ้าง เมื่อ ปี 2002 ดิฉันได้มีโอกาสไปญี่ปุ่นเพื่อดูโรงงานผลิตเบียร์ยี่ห้อดังของญี่ปุ่น แต่ก่อนไปโรงงาน ดิฉันได้ซื้อนมหนึ่งกล่องใหญ่ หลังจากทานไม่หมด ก็เปิดตู้เย็นพบเบียร์เต็มตู้เย็น จึงดึงกระป๋องเบียร์ออกสองกระป๋องเพื่อนำกล่องนมใส่แทน พบว่าหลังจากดึงกระป๋องเบียร์จะมีที่กั้นเด้งออกมาทำให้ใส่กล่องนมไม่ได้ ดิฉันจึงลงไปถามที่เคาร์นเตอร์ พนักงานแทนที่จะตอบคำถามกลับนำใบเสร็จค่าเบียร์ 2 กระป๋องมาให้แทน

หลังจากนั้นเมื่อไปถึงโรงงานเบียร์  ดิฉันได้เล่าให้เรื่องนี้ให้เจ้าหน้าที่บรรยายของบริษัทเบียร์ฟัง เขาอธิบายเหตุผลว่า เมื่อคุณดึงกระป๋องเบียร์ออกจากช่องแช่ในตู้เย็น อุณหภูมิกระป๋องเบียร์จะเปลี่ยนไป คุณควรทานเบียร์ที่ออกจากตู้เย็นทันทีเพื่อรักษารสชาด ถ้าคุณนำกระป๋องเบียร์กลับมาไว้ในตู้เย็นอีก ทำให้รสชาดเปลี่ยน เราจึงทำการป้องกันไว้เพื่อไม่ให้ลูกค้าอื่นได้ทานเบียร์ที่ไม่ได้ควบคุมอุณหภูมิให้เหมาะสม   อีกอย่างสวิสที่ตู้เย็นจะส่งสัญญาณไปที่โรงงาน และผู้ส่งมอบกระป๋อง เพื่อทำการผลิตกระป๋องทดแทน  ซึ่งข้อดีก็คือสามารถผลิตทดแทนได้ทันทีหลังจากทราบไม่กี่วินาที และโรงงานผลิตกระป๋องสามารถทราบออเดอร์ว่าต้องส่งกระป๋องเบียร์วันละกี่กระป๋อง  โดยไม่ต้องรอคำสั่งซื้อจากโรงงานเบียร์ เป็นการลดเวลาการสั่ง order  และบริษัทไม่ต้องมีสต็อกกระป๋องเบียร์

เมื่อกลับที่โรงแรมดิฉันได้กลับไปดูที่ตู้เย็นอีกครั้งพบว่ามีข้อความเตือน แต่ดิฉันไม่ได้สนใจอ่านในครั้งแรก

ดิฉันได้นำเรื่องราวนี้ไปเล่าให้กระทรวงหนึ่งฟัง  ซึ่งผู้บริหารได้นำไปประยุกต์ใช้ โดยปกติจะสั่งซื้อกระดาษ 3 เดือนครั้ง โดยใช้เดือนละ 30 รีม  มาเป็นสั่งซื้อปีละครั้งแล้วให้คนขายส่งกระดาษเดือนละครั้งตามแผนการส่ง ทำให้ลดการสต็อกกระดาษและลดเวลาในการจัดซื้อจากปีละ 4 ครั้ง เหลือครั้งเดียว และได้ส่วนลดมากเนื่องจากซื้อคราวละมากๆ พร้อมกันนี้ผู้ขายสินค้าได้ทราบแน่นอนว่าในปีนี้มีออเดอร์แน่นอนเท่าไรไม่ต้องเสียเวลาประมูลบ่อย วางแผนการผลิตได้แน่นอนด้วย

จากผลการนำไปใช้ เห็นได้ว่าเจ้าหน้าที่จัดซื้อกระทรวงแห่งนี้ สามารถลดงานได้ 4 เท่าเลย และยังลดสต็อกกระดาษได้อีก ส่วนผู้ขายได้ order แน่นอน วางแผนการผลิตง่ายขึ้น

Waste Visualization and Cost Reduction (MFCA)

ในประเทศญี่ปุ่น หลังสงครามโลก มีการผลิตแบบ mass production ในปี 1970 – 1990 มีวิกฤตด้านน้ำมัน ได้เปลี่ยนการผลิตเป็นลีน  ตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นไป มีวิกฤติด้านการขาดแคลนทรัพยากร และการเกิดภาวะโลกร้อน จึงเปลี่ยนมาเน้นการผลิตแบบลดมลพิษโดยใช้ MFCA ซึ่งประยุกต์มาจากงานวิจัยในประเทศเยอรมัน

MFCA ประกอบด้วย วัสดุ (แบ่งเป็น product และ material loss) การไหล (flow) และการคำนวณต้นทุน MFCA มีประโยชน์ 3 ประการ ดังนี้

·       ปรับปรุงการใช้วัสดุให้มีประสิทธิภาพ

·       ลดต้นทุน สร้างกำไร

·       และใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ

·       สร้างความยั่งยืน

 โดยการมุ่งเน้น REDUCE มากกว่า REUSE, RECYCLE และ WASTE MANAGEMENT

การใช้ MFCA เพื่อทำให้เห็นการสูญเสียวัสดุและต้นทุนชัดเจน นำไปสู่การระบุปัญหาเพื่อสร้างความตระหนักในการแก้ไขปัญหา การคำนวณต้นทุนโดยทั่วไปมักทำให้คิดว่าต้นทุนสูงขึ้นเมื่อมีการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม แต่ MFCA ทำให้ต้นทุนต่ำลงและลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมพร้อมกันด้วย

ต้นทุนของ MFCA แบ่งเป็น 4 ประเภท ได้แก่

1.   ต้นทุนวัสดุ เป็นต้นทุนของวัสดุที่เข้า และ/หรือ ออกจาก Quantity centre

(quantity center คือ ส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตที่เลือก เพื่อใช้วัด input และ output ทั้งทางกายภาพและเงิน)   

2.   ต้นทุนด้านพลังงาน เป็นต้นทุนของไฟฟ้า เชื้อเพลิง ไอน้ำ ความร้อน เครื่องอัดอากาศ

3.   ต้นทุนระบบ เป็นต้นทุนแรงงาน ค่าเสื่อมและค่าบำรุงรักษา การขนส่ง

4.   ต้นทุนการกำจัดกากของเสีย เป็นต้นทุนในการดูแลกำจัดกากวัสดุที่สูญเสียจาก quantity center

 

การคำนวณต้นทุนทั่วไป จะไม่ปันส่วนต้นทุนของระบบ(system cost)และต้นทุนพลังงาน (energy cost) ไปที่วัสดุที่สูญเสีย แต่การคำนวณต้นทุนแบบ MFCA จะปันส่วนต้นทุนของระบบและพลังงานไปที่วัสดุที่สูญเสียด้วย ทำให้ได้ทราบถึงความสูญเสียที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมากขึ้น ดังตัวอย่าง

การคิดต้นทุนแบบบัญชีทั่วไป  ด้วยการนำค่าวัตถุดิบ รวมกับค่าแรง ค่าเสื่อมราคา และค่าพลังงาน เป็นต้นทุนของผลิตภัณฑ์  เช่น

·       วัตถุดิบ 100 กก.  คิดมูลค่า 1,000,000 บาท

·       มีค่าใช้จ่ายในการผลิตและค่าพลังงาน 100,000  บาท   

·       ได้ผลิตภัณฑ์ 90 กก. คิดมูลค่าหรือต้นทุนเท่ากับ 1,100,000 บาท  หรือ

·       ต้นทุนต่อ กก. เท่ากับ   12,222.22 บาท

  

การคิดต้นทุนแบบ MFCA

·       ปัจจัยนำเข้า 100 กก.  คิดมูลค่า 1,000,000 บาท 

·       มีค่าใช้จ่ายในการผลิตและค่าพลังงาน 100,000 บาท  

·       ได้ผลิตภัณฑ์ 90 กก. คิดมูลค่าหรือต้นทุนของผลิตภัณฑ์เท่ากับ 990,000 บาท

·       คิดต้นทุนต่อกก. 11,000 บาท (มีต้นทุนน้อยกว่าการคำนวณแบบบัญชีทั่วไป)

·       พบว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่คำนวณตาม MFCA ลดลง

·       ค่าการสูญเสีย  10 กก. เท่ากับ 110,000 บาท  ซึ่งยังไม่รวมค่ากำจัดของเสีย

 

ถ้าเราเปลี่ยนการสูญเสียนี้ เป็นกำไร เราจะได้กำไรที่มากขึ้นนั่นเอง นอกจากนี้ยังลดต้นทุนได้อีก  ถ้าตัวอย่างนี้เรานำค่ากำจัดของเสียเข้ามาคำนวณด้วย

 

 

การกำหนด ทักษะ (skill) ของพนักงานอย่างง่าย

SMEs หลายองค์กร ไม่รู้ว่าจะกำหนดความสามารถหรือทักษะของพนักงานอย่างไร จะจ้างที่ปรึกษาก็แสนแพง จึงขอแนะนำยกตัวอย่างดังนี้ สมมติว่าเป็นร้านตัดผม  มีพนักงานอยู่ 3 คน มีนางสาวกิ๊ฟมีความชำนาญ  สระผม ตัดซอย และดัดและทำสีผม ได้และสอนได้  นางสาวพลอย สระผม ตัดซอย และตัดและทำสีผมได้แต่สอนได้เฉพาะสระผม  นางสาวนิด สระผมเป็นอย่างเดียว  จึงมาลองกำหนดทักษะให้ดูง่ายๆกัน

ทักษะ	ความยากง่าย	นางสาวกิ๊ฟ	นางสาวพลอย	นางสาวนิด
สระผม	ง่าย	A	A	B
ตัด-ซอย	ไม่ยาก	A	B	C
ดัดและทำสีผม	ยาก	A	C	C

A หมายถึง ทำได้  และสอนได้

B  หมายถึง ทำได้อย่างเดียว

C หมายถึง  ทำไม่ได้

จากตารางจะพบว่า นางสาวกิ๊ฟ  มีทักษะที่ดีมาก  จึงสามารถกำหนดให้นางสาวกิ๊ฟ เป็นหัวหน้า ส่วนนางสาวพลอยเป็นรองหัวหน้า และถ้าต้องการพัฒนานางสาวพลอยให้เป็นหัวหน้าในร้านแทนนางสาวกิ๊ฟที่กำลังลาออก  ก็ต้องพัฒนานางสาวพลอยให้สามารถ ดัดและทำสีผมได้  พร้อมให้นางสาวพลอยลองสอนการตัดและซอยกับนางสาวนิด เพื่อเพิ่มทักษะของนางสาวพลอย

จากตัวอย่างเราพบว่า การกำหนดความสามารถแบบง่ายนี้  สามารถนำไปใช้กำหนดตำแหน่งงาน  และพัฒนาพนักงานได้อีก

 

 

 

5 ส.  กับตัวชี้วัดความสำเร็จ

หลายองค์กร กล่าวว่า ได้ทำ 5ส. สำเร็จอย่างดี แต่เมื่อถามว่ามีตัวชี้วัดอะไร ที่เรียกว่าสำเร็จ ปรากฎว่าไม่สามารถบอกได้ว่า เช่น มีการจัดเครื่องอุปกรณ์อย่างเป็นระเบียบตามแบบ โดยมีการวาดเส้นไว้ เมื่อมีคนหยิบใช้ จะรู้ทันที  แต่ว่าเมื่อลองไปหยิบดู พบว่าหยิบใช้ยาก เนื่องจัดเก็บไว้สูง  และมีโต๊ะกั้นอยู่ ถ้าจะหยิบต้องปีนป่ายโต๊ะที่มีเครื่องมืออื่นวางอยู่  ดังนั้นการจัดทำ 5 ส ไม่ใช้เป็นจัดให้ดูสวยงามเท่านั้น

เมื่อไปที่ประเทศญี่ปุ่น ไปดู SME ที่ได้รางวัล 5 ส.เมื่อไม่กี่ปี ของประเทศญี่ปุ่น ผู้บริหารได้เล่าว่าการทำ 5 ส. ของญี่ปุ่น  ไม่ใช้จะง่ายเหมือนที่หลายคนคิด เขาทำ 5 ส. มา 26 ปีแล้ว  ล้มเหลวไป 2-3 ครั้ง  กว่าจะเป็นแบบทุกวันนี้ได้   5ส.ที่ดีต้องเกิดจากพนักงานคิด ผู้บริหารสนับสนุน เมื่อผู้เขียนเดินดูโรงงานพบว่าทุกจุดในโรงงานมีความเป็นระเบียบ ไม่สามารถหาจุดที่ต้องปรับปรุงมาถ่ายรูปได้เลย

 

ตัวชี้วัดง่ายๆ ของ 5 ส. ก็คือ ต้องค้นหาได้ภายใน 30 วินาที ซึ่งเป็นเวลาที่นานสุด เนื่องจากผู้เขียนเคยไปสุ่มที่สถานพยาบาลแห่งหนึ่ง ที่มีประวัติคนไข้ประมาณเกือบล้านแฟ้ม เลือก 1 แฟ้ม เพื่อทดสอบ  ปรากฎว่าสามารถค้นหาโดยไม่มีเทคโนโลยีช่วย ก็สามารถหาภายใน 20 วินาทีเท่านั้น เมื่อถามวิธีการจัดเก็บ คนเก็บแจ้งว่าจัดเรียงเป็นหมวดหมู่ และใช้ป้ายสีช่วยแยกแยะด้วย  อย่างไรก็ตามองค์กรนั้น ก็ยังไม่สามารถจัดทำ 5 ส. ได้ทุกพื้นที่

อีกตัวชี้วัดของ ส.สะอาด ลองเราใส่ถุงมือสีขาว หรือใช้ทิชชู่ เดินไปใช้มือถูไปตามโต๊ะ ถ้าถุงมือยังคงขาวเหมือนเดิม หรือ ทิชชู่ยังไม่มีรอยเปลื้อน ก็อาจเป็นตัวชี้วัดได้ระดับหนึ่ง บางโรงงานให้พนักงานที่ทำงานกับน้ำมันเครื่องใส่ชุดสีขาว เพื่อพิสูจน์ว่าโรงงานมีความสะอาดจริง

การมีตัวชี้วัด ไม่ใช้ไว้ใช้จับผิดนะค่ะ อย่าใช้ผิดวัตถุประสงค์ ทำให้มีความเครียด กลายเป็นความล้มเหลว  วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด เพื่อใช้ตรวจสอบถึงระดับความสำเร็จ และนำมาพัฒนาต่อยอดต่อเนื่องและต่อไป ตาม PDCA เท่านั้น

จากการอบรม e-Learning หลักสูตร Toyota Production System (TPS) ระหว่างวันที่ 23-25 กรกฎาคม 2550 ผ่านเครือข่ายของ World Bank ในแต่ละประเทศ  ซึ่งประกอบด้วย 5 ประเทศ ได้แก่ อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อิหร่าน และ ประเทศไทย  ซึ่งวิทยากรผู้เชี่ยวชาญได้แก่ ศาสตราจารย์ Makoto Kawada และ คุณ Hisazumi Matsuzaki ได้ทำให้เข้าใจระบบการผลิตแบบโตโยต้ามากขึ้น โดยมีการบรรยาย สลับกับการถาม-ตอบ และ นำเสนอการประยุกต์ใช้ TPS ในแต่ละประเทศ โดยผู้เข้อบรมในแต่ละประเทศไม่ต้องเดินทางไปฟังการบรรยายที่ประเทศญี่ปุ่น ก็สามารถเห็นหน้าตาซึ่งกันละกันได้ทั้ง 6 ประเทศ  เสมือนฟังการบรรยายร่วมกันในห้องเดียวกัน เป็นการลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเดินทางได้มากตามหลักการ TPS  สำหรับประเทศไทย ทางสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้ขอใช้ห้องเรียน e-learning ที่ตึกห้องสมุด จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยซึ่งสามารถเชื่อมเครือข่ายได้ดีมาก  ซึ่งขอสรุปการบรรยายให้ฟังดังนี้

 

เริ่มต้นด้วยคุณ Sakichi Toyoda  มีบริษัท Toyota Boshoku Corporation เป็นบริษัททอผ้าและบริษัท Toyota Industries Corporation ผลิตเครื่องทอผ้า ที่เรียกว่า Loom ดังรูป  ต่อมาขยายกิจการตั้งฝ่ายผลิตรถยนต์ ซึ่งมีลูกชายชื่อ Kiichiro Toyoda เป็นผู้ดูแล  โดยใช้แนวคิดการผลิตตามหลักการของเครื่องทอผ้า ซึ่งมีหลักการที่ว่าเครื่องจักรจะต้องหยุดผลิตทันทีเมื่อเกิดสินค้ามีตำหนิเกิดขึ้นโดยไม่ต้องมีคนเฝ้าเครื่องจักรตลอดเวลา แต่จะส่งสัญญาณซึ่งอาจเป็นไฟฉุกเฉิน หรือเสียงขึ้น และไม่ส่งของเสียไปในกระบวนการต่อไป เป็นหลักการลดของเสียและเพิ่มการเพิ่มผลผลิต หลักการนี้ประยุกต์ใช้กับพนักงานด้วย เช่นเมื่อมีปัญหา พนักงานจะไม่กลัวที่จะหยุดกระบวนการผลิตเพื่อแก้ไขปัญหา 

 

 

 

ต่อมาเมื่อมีการผลิตเต็มที่ ในปี 1937  จึงได้ตั้งเป็นบริษัท Toyota Motor Corporation ขึ้น  ซึ่งขณะนั้น Ford เป็นบริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำ โตโยต้าได้นำระบบการผลิตแบบการไหล (work flow system) มาใช้  ยกเว้นการผลิตเป็นแบบ Mass Production ทาง Toyota พบว่าการผลิตแบบ Mass Production ทำให้มีของเสียจำนวนมาก และขณะนั้นโตโยต้า ไม่มีเงินทุนจำนวนมากที่จะผลิตแบบ Mass Production 

โตโยต้าซึ่งนำโดย Taiichi Ohno เป็นผู้ริเริ่มดำเนินการนำแนวคิด Just in time มาประยุกต์ใช้ในโรงงานโตโยต้าจนสำเร็จแม้ใช้เวลาเป็นมากกว่า 10 ปี  จนกล่าวกันว่าเป็นบิดาของระบบการผลิตแบบโตโยต้า  (Toyota Production System) ในปัจจุบัน

 

หลักการพื้นฐานของ Toyota Production System

หลักการที่ 1 การลดต้นทุน เพื่อได้กำไร

จากแนวคิดเดิมที่ว่า   ราคาขาย = ต้นทุน + กำไร   ดังนั้นกำไรเพิ่มต้องเพิ่มราคาขาย ซึ่งเป็นการผลักภาระให้ผู้ซื้อ  และทำได้ต่อเมื่อมีความต้องการซื้อมากกว่าสินค้าที่ผลิตได้เท่านั้น   แนวคิดของระบบการผลิตแบบโตโยต้า    กำไร = ราคาขาย – ต้นทุน  ซึ่งเป็นสถานการณ์ปัจจุบัน ที่สินค้าที่เสนอขายมีมากกว่าความต้องการจริง   ดังนั้นเมื่อต้องการกำไรเพิ่มขึ้น จึงต้องลดต้นทุนให้มากที่สุด 

 

หลักการที่ 2 การกำจัดความสูญเปล่าเพื่อลดต้นทุน  ซึ่งแบ่งความสูญเปล่าได้ 7 ชนิด

·       ความสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป

·       ความสูญเปล่าจากการรอคอยกระบวนการก่อนหน้า

·       ความสูญเปล่าจากการขนส่งสินค้าระหว่างผลิต

·       ความสูญเปล่าจากการผลิตเมื่อยังไม่จำเป็นต้องผลิตหรือผลิตล่วงหน้า ทำให้มีสินค้าระหว่างผลิต

·       ความสูญเปล่าจากการมีคลังสินค้า

·       ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น

·       ความสูญเปล่าจากการเกิดสินค้าที่ตำหนิ

* ซึ่งอาจารย์ได้ถามว่า ความสูญเปล่าใด ถือว่ามีความเสียหายมากที่สุด       คำตอบคือความสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป ทำให้เกิดความสูญเปล่าทั้ง 6ข้อ ตามมา  ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่มักผลิตเกินคำสั่งซื้อจากลูกค้าเนื่องจากต้องเผื่อเสียเผื่อขาด  ทำให้มีความสูญเปล่าอิ่นๆตามมา

 

หลักการที่ 3 การหาต้นเหตุที่แท้จริง ให้ใช้ เทคนิค  5 Why เมื่อพบปัญหา ต้องหาต้นเหตุก่อนการแก้ไขปัญหา  เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำ   ดังตัวอย่าง

ถาม   :   ทำไมเครื่องจักรจึงหยุดทำงาน?

ตอบ   :   เนื่องจากเครื่องจักรมีความร้อนสะสมเกินมาตราฐานและฟิวส์ขาด

ถาม   :   ทำไมเครื่องจักรมีความร้อนสะสมเกินมาตราฐานและฟิวส์ขาด?

ตอบ   :   เนื่องจากขาดน้ำมันหล่อลื่นแบริ่ง

ถาม   :   ทำไมจึงขาดน้ำมันหล่อลื่นแบริ่ง?

ตอบ   :   เนื่องจากปั๊มน้ำมันหล่อลื่นไม่ดูดน้ำมันหล่อลื่นอย่างพอเพียง

ถาม   :   ทำไมปั๊มน้ำมันหล่อลื่นจึงไม่ดูดน้ำมันหล่อลื่นอย่างพอเพียง?

ตอบ   :   เนื่องจากแกนของปั๊มน้ำมันสึกและทำให้หลวม

ถาม   :   ทำไมแกนของปั๊มน้ำมันจึงสึกและทำให้หลวม?

ตอบ   :   เนื่องจากเศษเหล็กเข้าไปในปั๊มขณะที่ไม่มีตัวกรองปั๊ม   

ไชโย!  สรุปต้นเหตุ ก็คือ ตัวกรองในปั๊ม  ซึ่งถ้าเราถามหา Why เพียง 1-3 ครั้ง เราอาจจะเปลี่ยนฟิวส์หรือเปลี่ยนปั้มแทน ปัญหาก็จะเกิดขึ้นอีกในไม่กี่เดือน

 

หลักการที่ 4 การผลิตหลายๆแบบสินค้าในจำนวนน้อยๆ ตามความต้องการของลูกค้า การผลิตจำนวนน้อยๆ ทำให้พบเห็นปัญหาที่ต้องปรับปรุงได้ง่ายขึ้น แต่เมื่อผลิตจำนวนมากๆจะละเลยปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากมีสินค้าพอเพียงที่จะทดแทนสินค้ามีตำหนิ

 

 

หลักการที่ 5 กระบวนการประกอบด้วย    งานและการเคลื่อนไหว

·       งาน  เป็นสิ่งจำเป็น                 เป็นงานที่เพิ่มคุณค่า

·       การเคลื่อนไหว  เป็นสิ่งไม่จำเป็น             เป็นงานที่ไม่เพิ่มคุณค่า

*ดังนั้นต้องเปลี่ยนการเคลื่อนไหวให้เป็นการทำงานให้มากที่สุด เพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น

 

วิธีการผลิตแบบโตโยต้า  ประกอบด้วยแนวคิด 2 อย่าง  เราจะเรียกเป็นเสา 2 ต้น

เสาต้นที่ 1 JUST IN TIME(JIT)

JIT เกิดช่วงที่บริษัทมีเงินลงทุนน้อย แต่ต้องการผลิตรถยนต์ (ช่วงปี1950) จึงประกอบด้วยหลักการง่ายๆ

1. ผลิตสิ่งที่ต้องการเท่านั้น (ไม่ผลิตอะไรที่ไม่ต้องการ)

2. ผลิตเมื่อต้องการ (ไม่ควรผลิตล่วงหน้า)

3. ผลิตในจำนวนที่ต้องการ (ไม่ผลิตเผื่อเหลือเผื่อขาด)

 

ซึ่งต้องมีระบบต่างๆที่สนับสนุนการเกิด Just in time ดังนี้

1. การใช้ Pull System

          เป็นระบบที่กระบวนการหลังเบิกชิ้นส่วนในปริมาณที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ จากกระบวนก่อนหน้า ซึ่งกระบวนหลังสุดเป็นการดึงหรือซื้อสินค้าจากลูกค้านั้นเอง   ซึ่งตรงกันข้ามกับ Push system ที่ปริมาณการผลิตถูกกำหนดโดยการทำนายความต้องการและสต็อกในขณะนั้น และเริ่มผลิตจากขั้นตอนที่หนึ่ง ทำให้มีสต็อกมากกว่า Pull System เนื่องจากเป็นการคาดการณ์ ไม่ใช้ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

 

2. Production Leveling  ทำให้เกิดสมดุลในปริมาณการผลิต เพื่อลดปัญหาความไม่สม่ำเสมอของการเบิกชิ้นงานจากกระบวนการหลัง ถ้ากระบวนการหลังเบิกชิ้นงานในปริมาณและเวลาที่ไม่สม่ำเสมอ กระบวนก่อนหน้าต้องตระเตรียมกำลังคน เครื่องมือและอุปกรณ์เผื่อไว้ในการผลิตเพื่อให้ทันเวลาพอดี ทำให้เกิดความสูญเปล่า ยิ่งถ้าความไม่สม่ำเสมอมากเท่าไร ต้องเผื่อมากเท่านั้น ความสูญเปล่ายิ่งมาก ทำให้โตโยต้าต้องปรับให้สมดุล (Synchronization) และทำให้สายการผลิตราบรื่น  ด้วยวิธีการผลิตสลับรุ่นหลายๆรุ่นในสายการผลิตเดียวกัน ตามความต้องการของลูกค้า โดยเริ่มจากลดขนาด lot ให้น้อยลงก่อน จนสามารถสลับรุ่นต่อรุ่นหนึ่งได้  การผลิตแบบนี้ได้ ต้องทำให้การเปลี่ยนรุ่นทำได้รวดเร็ว โดยต้องลด set up time

 

3. Continuous Flow Processing    เป็นระบบที่เลียนแบบการผลิตแบบ Continuous ของ Ford เป้าหมายคือ One- piece- flow   แต่เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น กระบวนการผลิตสามารถหยุดทันที เพื่อง่ายที่จะค้นหาปัญหาและง่ายที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยที่พนักงานไม่กลัวการหยุดสายการผลิต

 

4. Kanban System  เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการผลิตแบบ JIT  โดยได้แนวคิดมาจากระบบ Supermarket ที่อเมริกา เป็นบัตรขนาดเล็กเพื่อการสื่อสารระหว่างกระบวนก่อนหน้ากับกระบวนการหลัง เมื่อกระบวนการหลังได้ Kanbanหรือคำสั่งซื้อจากลูกค้า จะนำไปเป็นใบเบิกสินค้าจากกระบวนการก่อนหน้า  ซึ่งกระบวนการก่อนหน้าจะผลิตสินค้าโดยแบบ Kanban ที่มีข้อมูลสินค้า ปริมาณและลำดับการผลิต เมื่อกระบวนการหลังเบิกสินค้าแล้ว จะนำ Kanban ที่ติดอยู่กับสินค้าออกและวางไว้ในที่กำหนดเพื่อให้ Kanban ทำหน้าที่เป็นใบสั่งผลิตให้กระบวนหน้า  และนำ Kanban หรือคำสั่งซื้อ ที่เป็นใบเบิกติดกับสินค้าแทนเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้าไปให้ลูกค้า 

 

 

เสาต้นที่ 2 JIDOKA ประกอบด้วย

1. Autonomation   มาจากแนวคิดการผลิตเครื่องทอผ้า (Loom) โดยเครื่องทอผ้านี้จะหยุดทันทีทีมีเส้นด้ายเส้นใดขาดหรือเกิดสิ่งผิดปกติขึ้น  เพื่อป้องกันการผลิตสินค้ามีตำหนิ  เนื่องจากเครื่องจักรสามารถแยกแยะเองได้ว่าสภาวะการณ์ใดปกติหรือผิดปกติ  ซึ่งต่างจากเครื่องอัตโนมัติทั่วๆไปที่ไม่ว่าสภาวะการณ์ปกติหรือผิดปกติยังคงผลิต ทำให้เกิดของเสียหรือของมีตำหนิ  แนวคิดนี้ได้ประยุกต์ใช้กับคนด้วย ถ้าพบสิ่งผิดปกติ ต้องหยุดสายการผลิตเพื่อแก้ไขและปรับปรุงต่อไป 

 

2. Visual management  ช่วยให้เห็นจุดอ่อนหรือความสูญเปล่าของกระบวนการผลิตได้ง่ายขึ้น เมื่อพบสิ่งผิดปกติ จะรู้จากไฟสัญญาณ หรือสีต่างๆ หรืออาจเป็นเสียง  ซึ่งสิ่งผิดปกติอาจเกิดที่เครื่องจักร หรือ พนักงานพบเห็นก็ได้

 

 3. Andon เป็นบอร์ดที่แขวนเหนือกระบวนการผลิตเพื่อให้พนักงานทุกคนทราบ  จะแสดงให้เห็นว่ากระบวนการใดมีหรือไม่มีปัญหา  โดยพนักงานที่พบปัญหาจะดึงเชือกเพื่อแสดงว่ากำลังมีปัญหาและขอความช่วยเหลือ จะมีไฟสีเหลืองขึ้นที่หน้าจอของบอร์ด  ถ้าต้องหยุดการผลิตเพื่อแก้ปัญหาจะมีไฟแดงขึ้น โดยที่พนักงานไม่ต้องกลัวการหยุดเครื่อง

 

Standard Work

สำหรับ TPS วิธีการปฏิบัติงานต้องมีทุกวิธีการผลิตที่สำคัญ  ซึ่งต้องชัดเจนและถูกต้อง ประกอบด้วย

1.       ลำดับการทำงาน

2.       จำนวนสต็อกที่ต้องมี เพื่อให้ลูกค้าในกระบวนการถัดไปดึงไปใช้ได้ทันเวลาที่ต้องการ

3.       รอบเวลาผลิต (cycle time) ซึ่งควรทำให้เท่ากับ takt time (คำนวณจากเวลาที่ใช้ในการผลิต/จำนวนสินค้าที่ลูกค้าต้องการ)

 

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 

1.  การอบรมหน้างาน (On the Job Training) โตโยต้าใช้เวลาฝึกพนักงานใหม่ถึง 1 ปี เพื่อให้เข้าใจระบบการผลิตแบบโตโยต้า  

 

2. Proposal system (Kaizen, Suggestion)  เป็นกิจกรรมที่ต่อเนื่อง ควรทำทุกวัน

Kaizen หรือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แบ่งเป็น 3 ประเภท

a.       Operation Kaizen

b.       Equipment Kaizen (ใช้เงินทุน)

c.       Process Improvement Kaizen

 

โตโยต้าใช้กิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ใช้เงินทุนในการปรับปรุงน้อยก่อนอันดับแรก

 

3 Quality Circle Activities (กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ) มีทั้งเรื่องคุณภาพ, ต้นทุน, การส่งมอบที่เร็ว ,ความปลอดภัย,ฯลฯ

         

หลังจากที่เรียนรู้หลักการของ TPS ทางสถาบันเพิ่มฯ ได้พาไปเยี่ยมชมที่โรงงานเดนโซ่  ซึ่งเป็นโรงงานที่นำเอาหลักการของระบบการผลิตแบบโตโยต้าไปประยุกต์ใช้ดีมาก เช่น การนำระบบ Kanban, การปรับกระบวนการผลิตที่สามารถผลิตสลับรุ่นต่อรุ่นได้,  การใช้ Visual Control เป็นต้น  ทำให้เข้าใจแนวคิดของระบบการผลิตแบบโตโยต้าได้ดีขึ้น  เหมาะสำหรับผู้บริหารที่ต้องการให้องค์กรพัฒนาอย่างยั่งยืนและยังเหมาะสมกับวัฒนธรรมคนไทยซึ่งเป็นคนเอเซียเช่นเดียวกับคนญี่ปุ่น