Successful Resilient Organization   การสร้างองค์กรที่สามารถปรับตัวในสถานการณ์ต่างๆ

 

โลกของเรา ณ ขณะนี้ อยู่ช่วงการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว จนน่าประหลาดใจ ทั้งเกิดสภาวะร้อนมากขึ้น  และบางแห่งเกิดหิมะตก ทั้งที่ไม่เคยมีหิมะตกมาก่อน ซึ่งนักวิชาหลายท่านศึกษาและวิจัยว่าเป็นผลมาจาก climate change  อีกทั้งสภาพการดำเนินงานของภาครัฐและภาคเอกชน มีความซับซ้อน ปรับเปลี่ยนตลอดเวลา และยุ่งเหยิงมากขึ้น  การดำเนิธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในวันนี้ ไม่ได้รับประกันว่าพรุ่งนี้จะเป็นเช่นเดิม  การอยู่รอดขององค์กรในบริบทเหล่านี้ ต้องการความคิดใหม่ๆ ทั้งในเรื่องการบริหารจัดการ  การเติบโตขององค์กร ที่ทำให้องค์กรสามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่อง   

 

การที่องค์กรสามารถดำเนินงานประสบความสำเร็จ ได้ยั่งยืน ตามสภาพแวดล้อมที่กล่าวมา ต้องพัฒนาองค์กรให้เป็น Resilient Organization   เป็นองค์กรที่สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขัน  โดยต้องสร้างผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ ที่วางไว้ ขณะเดียวกันต้องสร้างนวัตกรรมให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง  เตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จากการวิจัยของประเทศอังกฤษพบว่า ช่วง 3-5 ปีที่ผ่านมา องค์กรมีการหยุดชะงักการดำเนินธุรกิจมากกว่า 50% เป็นการหยุดชะงัก เนื่องจากสภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง เช่น ฝนตกหนัก พายุที่รุนแรง  เกิดน้ำท่วมที่ขยายวงกว้าง รวมทั้งภัยแล้ง ในประเทศไทย ก็คงไม่มีองค์กรใดที่ไม่ได้รับผลกระทบจาก การเปลี่ยนแปลง ของสภาวะภูมิอากาศ  ดังนั้นองค์กรทุกองค์กรต้องเตรียมพร้อม เพื่อปรับตัวและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนี้ เพื่อองค์กรสามารถอยู่รอดได้ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง  อีกทั้งการดำเนินงานในปัจจุบันต้องมีการบริหาร supply chain, การ outsource, การผลิตและบริการแบบ LEAN,  การขนส่งแบบ Just in Time (JIT)  และยังมีความท้าทายต่างๆ อาทิ เช่น การรับมือกับ social network, TV  24 ชั่วโมง, และความต้องการของลูกค้าในรูปแบบต่างๆที่เข้มงวดมากขึ้น 

ผลกระทบจาก climate change ที่ทำให้องค์กรเกิดการหยุดชะงักมากที่สุด องค์กรสามารถนำความรู้นี้ ไปประยุกต์ใช้กับการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงด้านสังคม การเมือง เศรษฐกิจ และสภาพแวดล้อมอื่นๆ ด้วยเทคนิคที่เรียกสั้นๆว่า 2A 2P 2R (Anticipation, Assessment, Prevention, Preparation, Response and Recovery)     

A1 : Anticipation เป็นการคาดการณ์ภัยคุกคามจาก climate change ต่อการดำเนินงานขององค์กรในอนาคต ซึ่งต้องวิเคราะห์บริบทองค์กร และ Foresight framework

A2 : Assessment เป็นการประเมินผลกระทบต่อการดำเนินงานที่สำคัญขององค์กร  และระดับความเสี่ยงที่องค์กรเผชิญ

P1 : Prevention เป็นการวางกลยุทธ์ แนวทาง วิธีการ เพื่อในการรับมือเมื่อเกิดผลกระทบ

P2 : Preparation เป็นการเตรียมการตั้งแต่ จัดทำนโยบาย วัตถุประสงค์ แผนงาน การซักซ้อม เมื่อเกิดผลกระทบ

R1 : Response เป็นการจัดทำขั้นตอนการรับมือ ตอบโต้ ควบคุม เมื่อเกิดผลกระทบจาก เหตุการณ์ที่เป็นผลจาก Climate Change

R2 : Recovery เป็นขั้นตอนการฟื้นฟูหลังเกิดเหตุการณ์ เพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจเป็นปกติ

 

เทคนิคนี้สอดคล้องกับ ISO 22301 Societal Security: Business Continuity Management System   อย่างไรก็ตามหลักสูตรนี้มุ่งเน้น 2A 2P 2R เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการวางแผนรับมือในทางปฏิบัติ ที่นานาประเทศใช้ โดยมีประเทศอังกฤษเป็นต้นแบบ    

เคล็ดลับความสำเร็จของบริษัทระดับโลก

จากการไปดูงานที่บริษัทระดับโลก ที่ญี่ปุ่นและเมืองไทย และอ่านหนังสือต่างๆที่เกี่ยวข้อง
เคล็ดลับความสำเร็จหนึ่งของบริษัทระดับโลกที่ควรเลียนแบบ คือการทดลอง  ทำการทดลองผลิตสินค้าใหม่ๆ การทดลองพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ที่ไม่เคยมีใครทำ พบว่าประสบความล้มเหลวมากกว่าสำเร็จหลายเท่าตัว อย่างไรก็ตามบริษัทก็ยังอยู่ได้เกือบร้อยปี เนื่องจากเตรียมพร้อมกับความล้มเหลว เช่นการสะสมเงินเผื่อ แทนการจ่ายปันผล เพื่อทำการวิจัยและพัฒนา การทดลอง เมื่อการวิจัยและพัฒนาล้มเหลว หรือการทดลองออกสินค้าล้มเหลว ก็ไม่กระทบ เช่น เมื่อหัวหน้าและวิศวกรคนหนึ่ง ทำการผลิตสินค้าตัวใหม่ ในเงินไปมากโข และประสบความล้มเหลวอย่างสินเชิง เขาได้ยื่นใบลาออกเพื่อรับผิดชอบ  แต่ผู้บริหารบริษัทได้โยนจดหมายทิ้งพร้อมได้แจ้งว่า บทเรียนที่พวกคุณได้รับมีค่ามหาศาล จงสะสมความรู้และเรียนรู้ความผิดพลาดนี้ให้มาก
หลักของการทดลองของบริษัทมีดังนี้
1 ถ้าคิดว่ามั่นใจว่าโครงการนี้จะสำเร็จเพียง 60% ให้เดินหน้าทดลอง ไม่มีอะไรที่เลวร้ายกว่านี้หรอก
2 อดทนต่อความล้มเหลว  เนื่องจากมันเป็นการเรียนรู้
3 ซื่อสัตย์ ยอมรับว่ามีปัญหา นำปัญหามาพิจารณาให้กระจ่าง
4 ผลลัพท์ของการทดลอง ต้องเป็นประโยชน์สำหรับสังคม  จึงจะขายได้
5 อย่าเลิกกลางคัน
ก่อนที่จะพูดว่าไม่าสามารถทำสิ่งนี้ได้ ต้องพยายามทำมันก่อน
วิศวกรที่มีความสามารถวิจารณ์ แต่ไม่เคยลงมือทำ จะไม่สามารถผลิตสินค้าใดๆได้
ความล้มเหลว ทำให้รุู้ว่ากำลังคืบหน้า เนื่องจากเมื่อเรียนรู้จากความล้มเหลว มีโอกาสที่จะวิเคราะห์หาสาเหตุ แก้ไข พัฒนาต่อ

บทเรียนจากโรงงานกระเป๋า

ผู้เขียนได้ไปให้คำปรึกษาแนะนำโรงงานกระเป๋าแห่งหนึ่ง พบว่าพนักงานกำลังทำกระเป๋าอยู่ด้วยความเคร่งเครียด จึงเข้าไปสังเกตใกล้ๆ พบว่าพนักงานกำลังตัดซิบที่เกินขอบทุกใบ เมื่อวัดซิบดูพบว่าต้องตัดออก 2 ข้างๆละ 1 นิ้ว เมื่อสอบถามคนเตรียมซิบ แจ้งว่าต้องตัดเผื่อไว้ดีกว่าตัดขาดทำให้ทิ้งทั้งเส้น และเมื่อสอบถามผู้บริหาร ผู้บริหารตกใจ เนื่องจากซิบนี้ราคาแพง 1 นิ้วราคาประมาณ 2 บาท ดังนั้นถ้าต้ดซิบออก 2 นิ้ว สูญเงินทันที่ 4 บาทต่อใบ ถ้าผลิต วันละ 100 ใบ จะสูญเงินไปเท่าไร นอกจากนี้ยังมีค่าแรงพนักงานที่ยืนตัดซิบอีก ท่านผู้อ่านคิดเองก็แล้วกัน

บทเรียนจากโรงงานผ้าอนามัย

จากการที่เคยให้คำปรึกษาแนะนำโรงงานผลิตผ้าอนามัย เมื่อกว่าสิบก่อน เมื่อได้พูดคุยกับผู้บริหารเกี่ยวกับเครื่องจักรในการผลิต ผู้บริหารเล่าว่า เครื่องจักรนี้มีราคากว่า สิบล้านบาททีเดียว (แต่กี่สิบล้านจำไม่ได้แล้ว) เมื่อตอนซื้อมาก็ผลิตได้ และขายดี แต่พอผลิตได้ไม่ถึงปี ก็มีคู่แข่งรายใหญ่จากต่างประเทศก็เข้ามา และโหมโฆษณาว่า ผ้าอนามัยต้องมีปีก ตอนซื้อบริษัทไม่ได้คำนึงถึงเรื่องนี้ ไม่คิดว่าบริษัทยักษ์ระดับโลก จะเข้ามาทำตลาดเล็กๆในไทย เมื่อเครื่องจักรที่ซื้อไม่สามารถผลิตผ้าอนามันที่มีปีกได้ ลูกค้าก็น้อยลง จึงไปขายเพื่อนบ้าน แต่เมื่อเพื่อนบ้านดูโทรทัศน์ไทย ก็จะขอซื้อผ้าอนามัยแบบมีปีกบ้าง ก็ทำไม่ได้ จึงตัดสินใจขายเครื่องจักรนี้ให้เพื่อนบ้าน ในราคา สองถึงสามล้านบาท นี่เป็นบทเรียนราคาแพง  ทำให้ผู้เขียนนึกถึง FIVE FORCES ขึ้นมา

เมื่อตัดสินใจขายเครื่องจักรนี้แล้ว ก็มีปัญหาว่าจะหาอะไรมาทำแทน เนื่องจากสินค้าตัวใหม่ที่จะผลิตต้องใช้พื้นที่กว้างกว่านี้  ผู้เขียนแนะนำให้ทำ 5 ส. คลังสินค้าที่ใช้สำหรับสต็อกสินค้าซื้อมาขายไป เพื่อเพิ่มพื้นที่ผลิตสินค้าใหม่ แม้ว่าผู้บริหารไม่คิดว่าทำ 5 ส. จะเพิ่มพื้นที่ได้ เนื่องมีการจัดระบบคลังสินค้าอย่างดี สินค้ามีการหมุนเวียนทุกๆเดือน แต่ก็ทำตามผู้เขียนในที่สุด และหลังจากทำ 5ส ปรากฎว่ามีพื้นที่คลังสินค้าที่ปกติใช้เต็มพื้นที่กลับใช้เพียงครึ่งหนึ่งก็เพียงพอ จึงเหลือพื้นที่ในการผลิตสินค้าตัวใหม่ เมื่อผู้เขียนเข้าไปสอบถาม พนักงานแจ้งว่าพื้นที่ที่เพิ่ม มาจากการเก็บสินค้าเก่าหลายปี ที่สมควรทิ้งไปนานแล้วนั้นเอง

บางครั้งความเชื่อ ก็ทำให้เราเห็นภาพที่ไม่จริงเสมอไป ทำให้นึกถึงคำว่า GENBA ในภาษาญี่ปุ่นทันที ซึ่งหมายถึงให้ไปดูที่หน้างานด้วย อย่าเชื่อจากการฟังรายงานหรือเชื่อว่าภาพในปัจจุบันจะเหมือนในอดีตเสมอไป   

หลากหลายรูปแบบของการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า

โดย กันยา รุจิรานนทพงศ์

เมื่ออาทิตย์ที่แล้ว ดิฉันได้มีโอกาสสนทนากับผู้บริหารบริษัท SMEs แห่งหนึ่งที่เป็นลูกค้ามา 3-4 ปี  หลังจากที่บริษัทแห่งนี้ได้ทำระบบ ISO 90001 มาระยะหนึ่ง  เขาได้ว่าจ้างบริษัทหนึ่งทำการสำรวจความพึงพอใจ ให้เงินประมาณ 3-4 หมื่นบาทในการสำรวจความพึงพอใจ  ซึ่งก็ทำให้ได้มุมมองอีกมุมมองในด้านความพึงพอใจเทียบกับบริษัทคู่แข่งและความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น รวมทั้งข้อเสนอแนะที่บริษัทสำรวจมาและนำเสนออย่างมืออาชีพ  ในราคาที่บริษัท SMEs ยอมรับได้     ทำให้ดิฉันนึกถึงเมื่อ 6-7 ปีก่อนที่ได้มีโอกาสไปดูงานที่ญี่ปุ่น ที่สนามกอล์ฟของญี่ปุ่นเขามีการสำรวจความพึงพอใจอีกแบบ  นั่นคือเขาให้แคดดี้ที่มีประมาณ 100 คน พกกระดาษสี 3 สี

สีแดง สำหรับไว้จดบันทึกกรณีลูกค้าพูดหรือบ่นถึงความไม่สะดวกสบายในการเข้ามาใช้สนาม

สีเขียว สำหรับกรณีที่ลูกค้าชื่นชม เมื่อใช้สนาม

สีเหลือง กรณีลูกค้าต้องการอะไรแล้วไม่ได้ดั่งใจ

เมื่อถึงเวลาเลิกงาน  แคดดี้จะนำกระดาษสีเหล่านี้ใส่ในกล่องสีตามสีกระดาษที่จดบันทึก ทุกเช้าผู้บริหารจะนำกระดาษสีเหล่ามาพิจารณา โดยนำเรื่องราวที่จดในกระดาษสีแดงมาพิจารณาแก้ไขเป็นอันดับแรก  ส่วนข้อความที่จดในกระดาษสีเขียว ก็นำมาโฆษณาประชาสัมพันธ์ถึงบริการที่ลูกค้าพอใจ   ในกรณีกระดาษสีเหลืองอาจจะมีความหมายถึงคู่แข่งทำให้ลูกค้า  แต่เรายังไม่มี หรือความต้องการลูกค้าเองที่อยากได้แต่เรายังไม่มีการให้บริการนั้น  ก็ต้องนำมาพิจารณาอีกทีว่าจะนำมาเป็นแนวทางพัฒนาปรับปรุงการให้บริการสนามกอล์ฟนี้หรือไม่

อีกกรณีหนึ่งเป็นโรงแรมที่ญี่ปุ่น เขาจำให้พนักงานทำความสะอาด จดบันทึกเศษขยะที่ทิ้งไว้ในถังขยะห้องพักว่าเป็นอะไรบ้าง ซึ่งก็พบว่าขยะส่วนมากเป็นบรรจุบะหมี่สำเร็จรูปร้อน  หลังจากนั้นผู้บริหารได้สังเกตพบว่าแขกที่เข้าพัก  มักกลับมาตอนดึกและหิว  พบว่าห้องอาหารปิดแล้ว ทำให้ไม่มีอาหารให้บริการมีแต่ตู้บริการน้ำดื่ม จึงต้องหิ้วบะหมี่สำเร็จรูปเข้ามาทานในห้อง  ผู้บริหารจึงได้จัดตู้บริการบะหมี่อัตโนมัติใว้บริการลูกค้าในช่วงดึก  เพื่อไม่ให้ลูกค้าต้องออกไปหาซื้อบะหมี่นอกโรงแรมอีกต่อไป  ซึ่งเป็นกรณีศึกษาที่ได้รับรางวัลจากประเทศญี่ปุ่น

จะพบว่าการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าที่ญี่ปุ่น มักดำเนินการด้วยความระมัดระวัง ไม่ทำให้ลูกค้ารู้สึกลำบากใจและไม่เป็นการรบกวนลูกค้าอีกด้วย

การลดต้นทุนด้วยการได้ประโยชน์ทั้งผู้ซื้อและผู้ขาย (Cost reduction by WIN WIN)

 

 

จากการไปเป็นที่ปรึกษามาหลายบริษัท พบว่าบริษัทที่เป็นผู้ส่งมอบสินค้าให้บริษัทญี่ปุ่น มักจะต้องโดนบีบบังคับให้ลดต้นทุนเพื่อราคาสินค้าให้ลูกค้าชาวญี่ปุ่นเสมอ    อย่างไรก็ตามดิฉันได้พบเห็นเสมอว่าเมื่อมีวิกฤติเกิดขึ้น บริษัทญี่ปุ่นมักพยายามช่วยเหลือ เช่น ถามถึงคำสั่งซื้อที่น้อยลงมีผลกระทบต่อบริษัทมากหรือไม่ โดยแจ้งว่าจะพยายามหาออเดอร์ มาป้อนให้สามารถอยู่รอดผ่านวิกฤตเศรษฐกิจได้  หรือไม่ก็ส่งผู้เชี่ยวชาญมาแนะนำ  หรือนำแบบฟอร์มที่ดีมาให้ศึกษาและแนะนำให้ทำตาม  บางครั้งก็ให้มีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้ส่งมอบสินค้าด้วยกันเองโดยการให้แต่ละบริษัทแสดงวิธีการลดต้นทุนหรือวิธีการอื่นที่ทำสำเร็จแล้วให้บริษัทอื่นทราบเพื่อแลกเปลี่ยนวิธีการ  พร้อมมอบโล่รางวัล

นอกจากนี้ขอนำเรื่องราวที่พบเจอ เผื่อจะนำไปช่วยผ่อนคลายความเครียดที่จะต้องลดต้นทุนได้บ้าง เมื่อ ปี 2002 ดิฉันได้มีโอกาสไปญี่ปุ่นเพื่อดูโรงงานผลิตเบียร์ยี่ห้อดังของญี่ปุ่น แต่ก่อนไปโรงงาน ดิฉันได้ซื้อนมหนึ่งกล่องใหญ่ หลังจากทานไม่หมด ก็เปิดตู้เย็นพบเบียร์เต็มตู้เย็น จึงดึงกระป๋องเบียร์ออกสองกระป๋องเพื่อนำกล่องนมใส่แทน พบว่าหลังจากดึงกระป๋องเบียร์จะมีที่กั้นเด้งออกมาทำให้ใส่กล่องนมไม่ได้ ดิฉันจึงลงไปถามที่เคาร์นเตอร์ พนักงานแทนที่จะตอบคำถามกลับนำใบเสร็จค่าเบียร์ 2 กระป๋องมาให้แทน

หลังจากนั้นเมื่อไปถึงโรงงานเบียร์  ดิฉันได้เล่าให้เรื่องนี้ให้เจ้าหน้าที่บรรยายของบริษัทเบียร์ฟัง เขาอธิบายเหตุผลว่า เมื่อคุณดึงกระป๋องเบียร์ออกจากช่องแช่ในตู้เย็น อุณหภูมิกระป๋องเบียร์จะเปลี่ยนไป คุณควรทานเบียร์ที่ออกจากตู้เย็นทันทีเพื่อรักษารสชาด ถ้าคุณนำกระป๋องเบียร์กลับมาไว้ในตู้เย็นอีก ทำให้รสชาดเปลี่ยน เราจึงทำการป้องกันไว้เพื่อไม่ให้ลูกค้าอื่นได้ทานเบียร์ที่ไม่ได้ควบคุมอุณหภูมิให้เหมาะสม   อีกอย่างสวิสที่ตู้เย็นจะส่งสัญญาณไปที่โรงงาน และผู้ส่งมอบกระป๋อง เพื่อทำการผลิตกระป๋องทดแทน  ซึ่งข้อดีก็คือสามารถผลิตทดแทนได้ทันทีหลังจากทราบไม่กี่วินาที และโรงงานผลิตกระป๋องสามารถทราบออเดอร์ว่าต้องส่งกระป๋องเบียร์วันละกี่กระป๋อง  โดยไม่ต้องรอคำสั่งซื้อจากโรงงานเบียร์ เป็นการลดเวลาการสั่ง order  และบริษัทไม่ต้องมีสต็อกกระป๋องเบียร์

เมื่อกลับที่โรงแรมดิฉันได้กลับไปดูที่ตู้เย็นอีกครั้งพบว่ามีข้อความเตือน แต่ดิฉันไม่ได้สนใจอ่านในครั้งแรก

ดิฉันได้นำเรื่องราวนี้ไปเล่าให้กระทรวงหนึ่งฟัง  ซึ่งผู้บริหารได้นำไปประยุกต์ใช้ โดยปกติจะสั่งซื้อกระดาษ 3 เดือนครั้ง โดยใช้เดือนละ 30 รีม  มาเป็นสั่งซื้อปีละครั้งแล้วให้คนขายส่งกระดาษเดือนละครั้งตามแผนการส่ง ทำให้ลดการสต็อกกระดาษและลดเวลาในการจัดซื้อจากปีละ 4 ครั้ง เหลือครั้งเดียว และได้ส่วนลดมากเนื่องจากซื้อคราวละมากๆ พร้อมกันนี้ผู้ขายสินค้าได้ทราบแน่นอนว่าในปีนี้มีออเดอร์แน่นอนเท่าไรไม่ต้องเสียเวลาประมูลบ่อย วางแผนการผลิตได้แน่นอนด้วย

จากผลการนำไปใช้ เห็นได้ว่าเจ้าหน้าที่จัดซื้อกระทรวงแห่งนี้ สามารถลดงานได้ 4 เท่าเลย และยังลดสต็อกกระดาษได้อีก ส่วนผู้ขายได้ order แน่นอน วางแผนการผลิตง่ายขึ้น

Waste Visualization and Cost Reduction (MFCA)

ในประเทศญี่ปุ่น หลังสงครามโลก มีการผลิตแบบ mass production ในปี 1970 – 1990 มีวิกฤตด้านน้ำมัน ได้เปลี่ยนการผลิตเป็นลีน  ตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นไป มีวิกฤติด้านการขาดแคลนทรัพยากร และการเกิดภาวะโลกร้อน จึงเปลี่ยนมาเน้นการผลิตแบบลดมลพิษโดยใช้ MFCA ซึ่งประยุกต์มาจากงานวิจัยในประเทศเยอรมัน

MFCA ประกอบด้วย วัสดุ (แบ่งเป็น product และ material loss) การไหล (flow) และการคำนวณต้นทุน MFCA มีประโยชน์ 3 ประการ ดังนี้

·       ปรับปรุงการใช้วัสดุให้มีประสิทธิภาพ

·       ลดต้นทุน สร้างกำไร

·       และใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ

·       สร้างความยั่งยืน

 โดยการมุ่งเน้น REDUCE มากกว่า REUSE, RECYCLE และ WASTE MANAGEMENT

การใช้ MFCA เพื่อทำให้เห็นการสูญเสียวัสดุและต้นทุนชัดเจน นำไปสู่การระบุปัญหาเพื่อสร้างความตระหนักในการแก้ไขปัญหา การคำนวณต้นทุนโดยทั่วไปมักทำให้คิดว่าต้นทุนสูงขึ้นเมื่อมีการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม แต่ MFCA ทำให้ต้นทุนต่ำลงและลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมพร้อมกันด้วย

ต้นทุนของ MFCA แบ่งเป็น 4 ประเภท ได้แก่

1.   ต้นทุนวัสดุ เป็นต้นทุนของวัสดุที่เข้า และ/หรือ ออกจาก Quantity centre

(quantity center คือ ส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตที่เลือก เพื่อใช้วัด input และ output ทั้งทางกายภาพและเงิน)   

2.   ต้นทุนด้านพลังงาน เป็นต้นทุนของไฟฟ้า เชื้อเพลิง ไอน้ำ ความร้อน เครื่องอัดอากาศ

3.   ต้นทุนระบบ เป็นต้นทุนแรงงาน ค่าเสื่อมและค่าบำรุงรักษา การขนส่ง

4.   ต้นทุนการกำจัดกากของเสีย เป็นต้นทุนในการดูแลกำจัดกากวัสดุที่สูญเสียจาก quantity center

 

การคำนวณต้นทุนทั่วไป จะไม่ปันส่วนต้นทุนของระบบ(system cost)และต้นทุนพลังงาน (energy cost) ไปที่วัสดุที่สูญเสีย แต่การคำนวณต้นทุนแบบ MFCA จะปันส่วนต้นทุนของระบบและพลังงานไปที่วัสดุที่สูญเสียด้วย ทำให้ได้ทราบถึงความสูญเสียที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมากขึ้น ดังตัวอย่าง

การคิดต้นทุนแบบบัญชีทั่วไป  ด้วยการนำค่าวัตถุดิบ รวมกับค่าแรง ค่าเสื่อมราคา และค่าพลังงาน เป็นต้นทุนของผลิตภัณฑ์  เช่น

·       วัตถุดิบ 100 กก.  คิดมูลค่า 1,000,000 บาท

·       มีค่าใช้จ่ายในการผลิตและค่าพลังงาน 100,000  บาท   

·       ได้ผลิตภัณฑ์ 90 กก. คิดมูลค่าหรือต้นทุนเท่ากับ 1,100,000 บาท  หรือ

·       ต้นทุนต่อ กก. เท่ากับ   12,222.22 บาท

  

การคิดต้นทุนแบบ MFCA

·       ปัจจัยนำเข้า 100 กก.  คิดมูลค่า 1,000,000 บาท 

·       มีค่าใช้จ่ายในการผลิตและค่าพลังงาน 100,000 บาท  

·       ได้ผลิตภัณฑ์ 90 กก. คิดมูลค่าหรือต้นทุนของผลิตภัณฑ์เท่ากับ 990,000 บาท

·       คิดต้นทุนต่อกก. 11,000 บาท (มีต้นทุนน้อยกว่าการคำนวณแบบบัญชีทั่วไป)

·       พบว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่คำนวณตาม MFCA ลดลง

·       ค่าการสูญเสีย  10 กก. เท่ากับ 110,000 บาท  ซึ่งยังไม่รวมค่ากำจัดของเสีย

 

ถ้าเราเปลี่ยนการสูญเสียนี้ เป็นกำไร เราจะได้กำไรที่มากขึ้นนั่นเอง นอกจากนี้ยังลดต้นทุนได้อีก  ถ้าตัวอย่างนี้เรานำค่ากำจัดของเสียเข้ามาคำนวณด้วย