การสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

 

กันยา รุจิรานนทพงศ์

 

ปัจจุบันพบว่า องค์กรใดๆก็ตามไม่สามารถอยู่อย่างโดดเดี่ยวได้ ต้องมีความเกี่ยวข้องกับลูกค้า พนักงาน ผู้ขาย ชุมชน ผู้ลงทุน และอื่นๆ หรือสามารถเรียกโดยรวมว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” ซึ่งในที่นี้หมายถึง ผู้ที่ได้รับผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมจากการดำเนินธุรกิจขององค์กร คำว่าความผูกพันในที่นี้ผู้เขียน ความเข้าใจ ความใส่ใจ รับฟัง และความรับผิดชอบ เมื่อมีการดำเนินการที่มีผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านั้น รวมถึงการรวบรวมความคิดเห็น เพื่อมาสร้างนวตกรรมขององค์กร และการตัดสินของผู้บริหาร

            องค์กรที่ไม่สามารถสร้างความผูกพันได้ ทำให้เกิดปัญหาเช่น ถ้าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นลูกค้า ลูกค้าอาจคิดว่าองค์กรไม่ตอบสนองต่อความต้องการ ถ้าเป็นพนักงานอาจจะรู้สึกไม่ดีต่อองค์กร และถ้ากรณีที่เป็นผู้ขายวัตถุดิบอาจไม่เชื่อถือองค์กร ชุมชนอาจไม่ให้ความร่วมมือ รวมทั้งผู้ลงทุนอาจวิตกกังวลได้  ส่วนองค์กรที่สามารถสร้างความผูกพัน ทำให้มีต้นทุนทางสังคมที่สูง ทำให้องค์น่าเชื่อถือ ลดความเสี่ยงเนื่องจากได้รับทราบข้อมูลก่อนเกิดปัญหาขึ้นมา  สร้างนวตกรรมได้มากขึ้นจากการที่ได้รับรู้ข้อมูลมากขึ้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

            วิธีการสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามหลักการทั่วไป ในที่นี้ขอเสนอ 5 ขั้นตอน ดังนี้

 

 

ขั้นตอนที่ 1 ต้องเริ่มที่การแบ่งกลุ่ม ”ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” รวมทั้งความเกี่ยวข้องหรือความสัมพันธ์กับองค์กร  จำนวนและประเภทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีมากหรือน้อยขึ้นกับที่ตั้ง ขนาดและธรรมชาติของการดำเนินการขององค์กร ถ้าพบว่าจำนวนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีเป็นจำนวนมาก และองค์กรมีความสามารถที่จำกัดในการสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ให้ทำการจัดลำดับความสำคัญจากมากไปหาน้อยดังตัวอย่างนี้ แล้วจึงทำการคัดเลือกต่อไป หรือจัดทำ ตารางผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามรูปข้างล่าง

·       ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากองค์กร ในมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น การจ้างออกขององค์กร จะมีผลกับพนักงานและครอบครัวของพนักงาน

·       กลุ่มที่มีความสำคัญต่อการดำเนินการขององค์กร เช่น ลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบสำคัญๆ

·        ความเสี่ยงในการได้รับข่าวสารที่ไม่สมบูรณ์จากกลุ่มนี้ เนื่องจากอยู่ไกล

·       กลุ่มที่ให้ความคิดเห็นใหม่ๆ ที่องค์กรต้องการ

·       กลุ่มที่เกี่ยวข้องกับราชการหรือสมาคม

·       กลุ่มที่ได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อมที่องค์กรปล่อยออกมา

·       กลุ่มที่เป็นพันธมิตร

ขั้นตอนที่ 2 ทำความเข้าใจในเหตุผลที่ต้องสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

องค์กรต้องเข้าใจผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในแต่ละกลุ่มที่มีต่อองค์กร และบทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น เป็นผู้แนะนำหรือเป็นผู้มีส่วนร่วม องค์กรจะนำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการสร้างความผูกพันมาดำเนินการอย่างไร ดังเช่นองค์กรอาจใช้การสร้างความผูกพันเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หรือเป็น “เรดาร์” ในการกำหนดความเสี่ยง หรือโอกาสในการทำธุรกิจ การขยายเครือข่าย การสร้างตราสินค้า และความน่าเชื่อถือขององค์กร หรืออื่นๆ

ขั้นตอนที่ 3 การวางแผนดำเนินการสร้างความผูกพัน

ต้องกำหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตของการสร้างความผูกพัน สิ่งใดที่องค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการในการสร้างความผูกพัน ในการวางแผนการสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องระบุถึงตัวแทนของแต่ละกลุ่ม การพิจารณาถึงกระบวนสร้างความผูกพันที่มีอยู่เดิม ( เช่น ตามระบบ ISO 9001 หรือ ISO14001 หรือ ISO 26000 หรือสิ่งที่กำลังจะดำเนินการ เป็นต้น ) รวมทั้งทรัพยากรที่ต้องใช้  ภาษา วัฒนธรรม วิธีการที่ใช้ในการสร้างความสัมพัน ( เช่น focus group หรือ สัมภาษณ์เป็นการส่วนตัวหรือกลุ่มเล็กๆ การประชุม การออกสำรวจพื้นที่ การตั้งคณะกรรมการร่วม  หรืออื่นๆ ซึ่งขึ้นกับ วัตถุประสงค์ของการสร้างความผูกพัน ) ความสามารถของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ค่าใช้จ่าย และระยะเวลา รวมทั้งข้อมูลที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 4 การเริ่มพูดคุยอย่างสร้างสรรค์ (Dialogue)

การสร้างความผูกพันต้องใช้หลักการของ ความเท่าเทียม การยอมรับ และความจริงใจ จะทำให้ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย สิ่งที่จะทำให้เกิดความไม่เชื่อถือ คือการแสดงถึงว่าสิ่งต่างๆได้ตัดสินใจแล้ว หรือเริ่มดำเนินการแล้ว แล้วมีผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยยังไม่ได้พูดคุยกัน เช่น การดำเนินการขุดบ่อเพื่อทิ้งขยะก่อนถามความคิดเห็นของชุมชนย่านนั้น

การพูดคุยที่ดีคือการฟังที่ดีนั่นเอง และการจดบันทึกสิ่งที่พูดคุยกัน เป็นการแสดงว่าได้ฟังและได้ยิน นอกจากนี้อาจเพิ่มเติมสัมภาษณ์ การสำรวจ และการ focus group ด้วย

ขั้นตอนสุดท้าย คือการพูดคุยอย่างต่อเนื่อง และการแสดงความมุ่งมั่นในการสร้างความผูกพัน การพูดคุยกับชุมชนในบางครั้งอาจไม่น่าฟังในบางครั้ง ถูกว่ากล่าวจนกระทั่งต้องการให้ปิดองค์กรไปเลย แต่การฟังเสียงดังกล่าวก็เป็นโอกาสในการเรียนรู้ปัญหา และเป็นพื้นฐานของการพูดคุยอย่างสร้างสรรค์และการดำเนินการที่ดี และดีกว่าที่จะไม่ดำเนินการใดเลย เนื่องจากอาจจะเกิดปัญหาที่ไม่คาดคิดเพราะไม่ได้รับรู้ตั้งแต่ต้น แม้ว่าการรับรู้นั้นยากที่แก้ไขได้ เช่น ปัญหาด้านระบบนิเวศน์ ซึ่งสิ่งที่องค์กรควรทำ คือการเปิดใจและแสดงความโปร่งใสให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เห็น 

 

  

 

การสร้างบรรยากาศกับการจัดการความรู้

จากการเป็นที่ปรึกษา ด้านการจัดการความรู้มาหลายปี พบว่าบรรยายกาศในการจัดการความรู้เป็นสิ่งสำคัญ นอกเหนือจากกระบวนการจัดการความรู้ และการนำเทคโนโลยีมาช่วยในการแลกเปลี่ยนและสร้างความรู้ใหม่ขึ้นมา  การสร้างบรรยายกาศเป็นสิ่งที่ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนได้ดีขึ้น การสร้างบรรยากาศสามารถทำได้หลายรูปแบบ แต่รูปแบบหนึ่งที่นิยมมาก คือ การจัด layout เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ได้ง่ายและมีประสิทธิภาพ ทำให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ ตามทฤษฏี SECI model ของ ศาสตราจารย์ Nonaka  ซึ่งหลายบริษัทได้นำแนวคิดนี้มาจัด layout ในบริษัทเป็น 4 รูปแบบ   ดังนี้

รูปแบบที่ 1 (S)

การจัด layout เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนแบบ Socialization (S)  โดยมีการจัด layout ที่ทำให้พนักงานสามารถนั่งใกล้กันเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ วิธีคิด ค่านิยม ฯลฯ ซึ่งความรู้เหล่านี้ยากที่จะถ่ายทอดออกมาเป็นเอกสารได้  และเป็นการนำความรู้ที่ฝังในตัวคน (Tacit Knowledge ,T) มาแลกเปลี่ยนกันโดยตรง ซึ่งรูปแบบนี้เป็นการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

 

รูปแบบที่ 2 (E)

 การจัด layout  เพื่อระดมความคิด ความรู้ ความเข้าใจ (tacit knowledge) มาถ่ายทอดเป็น Explicit knowledge หรือลายลักษณ์อักษร เป็นการแลกเปลี่ยนแบบ Externalization(E)  อีกรูปแบบหนึ่งที่นิยม มีบริษัทฝรั่งบางบริษัท มีปัญหาเมื่อพนักงานลาออก ความรู้ได้ติดตัวพนักงานโดยยังไม่มีการถ่ายทอดให้พนักงานต้องทำงานแทน ทำให้เกิดการบังคับให้การจัดทำวิธีปฏิบัติงาน ปีละ 6 เล่ม เพื่อเก็บองค์ความรู้นั้นกับองค์กร  การจัด layout แบบนี้ มักมีกระดาน  หรือ คอมพิวเตอร์เพื่อเก็บบันทึก

 

รูปแบบที่ 3 (C)

เป็นการรวบรวม Explicit knowledge ต่างๆ มาประมวลเพื่อให้สามารถนำมาใช้งานได้สะดวก โดยจัด layout ให้กลุ่มงานที่คอยรวบรวม Explicit knowledge นั่งในที่สามารถนั่งหน้าคอมพิวเตอร์ที่เป็นตัวช่วยในการรวบรวมได้สะดวกและรวดเร็ว โดยสามารถใช้ผนังกั้น เพื่อให้เกิดสมาธิได้ เช่น บริษัทซีร็อก นำเอาเทคนิคการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารจากหลายประเทศทั่วโลกมาไว้ในWeb เดียวกัน เพื่อ share ให้พนักงานจากที่อื่นมาใช้ เรียกว่า Combination

 

รูปแบบที่ 4 (I)

เป็นการศึกษาเอกสารที่เป็น Explicit knowledge เช่น drawing คู่มือการทำงานต่างๆ  เอกสารวิชาการ เป็นต้น เพื่อให้เกิดความเข้าใจ และสามารถนำไปปฏิบัติงานได้ เรียกอีกอย่างว่า Internalization (I) ซึ่งการเก็บแบบนี้ต้องค้นหาง่าย ดังนั้น layout ต้องคำนึงถึงวัตถุประสงค์นี้ด้วย

 สรุป ในการจัด layout แต่ละครั้ง ควรคำนึงถึงบรรยากาศที่ต้องการ เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ด้วยการแบ่งพื้นที่ โดยไม่ควรจัด layout แบบเดียวกันหมดค่ะ

 

กันยา รุจิรานนทพงศ์

ผู้เขียน

การกำหนดองค์ความรู้เพื่อการจัดการความรู้(KM)

หลายองค์กรโดยเฉพาะภาคราชการจัดทำการจัดการความรู้ โดยกำหนดองค์ความรู้ที่มีประโยชน์น้อย หรือไม่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรมาทำจัดการความรู้  ดังนั้นเพื่อให้ได้องค์ความรู้ที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เราจึงควรตั้งคำถามดังนี้

1.      สิ่งที่องค์กรต้องทำ  : หมายถึงสิ่งที่องค์กรต้องทำ เพื่อให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันได้ในอนาคต

2.      สิ่งที่องค์กรสามารถทำ : หมายถึง สิ่งที่องค์กรได้ทำแล้ว และทำได้ดี  เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

หลังจากตอบคำถามข้อ 1 และ ข้อ 2 องค์กรจะได้ strategy gap ที่องค์กรต้องหากลยุทธ์หรือวิธีการพัฒนาต่อไป

3.      สิ่งที่องค์กรต้องรู้ : หมายถึงสิ่งที่องค์กรต้องรู้ เพื่อให้สามารถดำเนินการสิ่งที่องค์ต้องทำได้ในอนาคต

4.      สิ่งที่องค์กรรู้ : หมายถึงสิ่งที่องค์กรมีองค์ความรู้อยู่แล้ว

เมื่อเปรียบเทียบองค์ความรู้ข้อ 3 และ ข้อ 4 เราจะได้ Knowledge gap ซึ่งเป็นองค์ความรู้เพื่อการจัดการความรู้ต่อไปนั่นเอง  ดังรูปที่ 1

 

 

 

 

เมื่อเราได้ Knowledge gap ที่เป็นองค์ความรู้ที่เราต้องบริหารจัดการให้เกิดขึ้นในองค์กร หลังจากนั้นเรามาสร้างวิสัยทัศน์ความรู้ ดังรูป

1.วิสัยทัศน์การจัดการความรู้ (KM Vision) หมายถึง เป้าหมายที่ยอดเขา เป็นการตั้งเป้าหมายไว้ว่าเราจะต้องการจัดการความรู้อย่างไรในอีก 5-10 ปี เนื่องจากการจัดการความรู้ต้องใช้เวลาในการดำเนินการนาน

2. เป้าหมายการจัดการความรู้ (KM Objective) หมายถึง เป้าหมายที่เชิงเขา เป็นการตั้งเป้าหมายในระยะเวลาที่สั้นกว่า เพื่อสามารถบรรลุได้ตามเป้าหมายในระยะ 1-2 ปี แล้วค่อยขยับใหม่ เพื่อให้ได้ตามวิสัยทัศน์การจัดการความรู้

3. กลยุทธ์การจัดการความรู้ (KM Strategy) หมายถึง วิธีการหรือแนวทางที่จะดำเนินการเพื่อให้ได้ตาม เป้าหมายการจัดการความรู้ และวิสัยทัศน์การจัดการความรู้ ซึ่งอาจมีหลากหลายวิธีการที่ให้เลือก ไม่ว่าจะเดินทางตรง หรืออ้อม

 

 ตัวอย่างการกำหนด วิสัยทัศน์การจัดการความรู้ เป้าหมายการจัดการความรู้ และกลยุทธ์การจัดการความรู้ของบริษัท ซีร็อกซ์

•      Knowledge gap  :  องค์ความรู้จากประสบการณ์ของวิศวกรซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารในการแก้ไขปัญหาการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารไม่ได้จัดเก็บไว้และใช้ประโยชน์

•      Knowledge vision :  เชื่อมโยงและรวบรวมองค์ความรู้ เพื่อใช้ประโยชน์ให้ง่ายและสะดวกรวดเร็ว

•      Knowledge objective : เพื่อให้วิศวกรซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารใช้องค์ความรู้ในการซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

•      Knowledge strategy : สร้างการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ของวิศวกรซ่อมเครื่องถ่ายเอกสารอย่างเป็นระบบ

•      การวัด : % ของเทคนิคการซ่อมเครื่องใหม่ๆที่เกิดขึ้น และ % ของการใช้เทคนิคใหม่ๆนั้นซ้ำ

 

ทฤษฏี อมีบา กับ ความยั่งยืนขององค์กร

ท่ามกลางวิกฤตเศรษกิจ ที่ปรึกษานึกถึง กูรูท่านหนึ่งเคยพูดว่า สัตว์ที่แข็งแรงที่สุด ใช่ว่าจะสามารถดำรงอยู่ในโลกใบนี้ได้  แต่สัตว์ที่สามารถดำรงอยู่ในโลกนี้ได้ยาวนานที่สุด คือสัตว์ที่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปต่างหาก 

 จากข้อความข้างต้น เราจะพบว่าในยุกต์ดึกดำบรรพ์ ไดโนเสาร์ซึ่งเป็นสัตว์ที่แข็งแรงที่สุดในขณะนั้น ไม่สามารถอยู่รอดได้ แต่สัตว์ประเภทเซลเดียว เช่น อมีบา สามารถดำรงเผ่าพันธ์อยู่รอดเป็นหมื่นๆปี  ซึ่งทำให้มีการยกย่องว่าเป็น “ King of animals” หรือราชาของสัตว์ทั้งปวง  แม้แต่มนุษย์เรา ซึ่งมีความฉลาด สามารถดำรงเผ่าพันธุ์ มาเพียงห้าพันปีเอง  ทำให้เกิดทฤษฎี อมีบาขึ้นมา 

เมื่อนำทฤษฎีนี้มาใช้เปรียบเทียบกับความอยู่รอดขององค์กร เราสามารถใช้ทฤษฎี อมีบา มาอธิบายได้ว่า องค์กรที่สามารถอยู่รอดได้ ไม่ใช่องค์กรที่ได้กำไรสูงสุด หรือองค์กรที่ครองยอดขายสูงสุด แต่ต้องเป็นองค์กรที่สามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสภาพแวดล้อม ไม่ว่าสังคมและเศรษฐกิจเปลี่ยนไปอย่างไรก็ตาม  ยกตัวอย่างโตโยต้า

เมื่อได้อ่านประวัติของบริษัทโตโยต้าในอดีตอยู่ในแวดวงสิ่งทอ  แต่ช่วงหลังสงครามโลก เจ้าของ มองว่าในอนาคตของโตโยต้าคือ รถยนต์ เป็น สิ่งที่สำคัญมากในอนาคต   จึงได้ให้ลูกชายเรียนเกี่ยวกับเครื่องยนต์เพื่อเปิดโรงงานผลิตรถยนต์  เมื่อลูกชายได้ไปดูงานที่ ฟอร์ด พบว่า โรงงานฟอร์ดมีสต็อกอะไหล่จำนวนมาก ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงมาก ต้องใช้เงินลงทุนสูงมาก  แม้ว่ากระบวนการผลิตจะดีก็ตาม  โตโยต้าไม่สามารถทำตามรูปแบบของฟอร์ดได้  เนื่องจากไม่มีทุนพอที่จะสต็อกชิ้นส่วนจำนวนมากได้  แต่โตโยต้าก็ไม่ยอมแพ้  และเมื่อได้เข้าไปดูใน supermarket ที่สหรัฐที่กำลังเติบโตขึ้นมา  จึงเกิดความคิดว่าสามารถดัดแปลงโดยเลียนแบบการผลิตแบบฟอร์ด แต่ไม่จำเป็นต้องสต็อกอะไหล่ไว้มาก โดยทำเลียนแบบเหมือน supermarket ซึ่งเมื่อมีการหยิบอะไหล่ไปใช้ 1 ตัว ก็นำมาใส่ไว้ 1ตัว เหมือนชั้นวางใน supermarket ทำให้ไม่ต้องสต็อกชิ้นส่วนจำนวนมาก  ลดเงินที่ใช้ลงทุนได้มาก  

นี้คือความสามารถในการปรับตัวของโตโยต้าที่ไม่มีเงินทุนเพียงพอในการผลิตในลักษณะเดียวกับฟอร์ดได้ในช่วงสงครามโลก   แต่สามาถรถผลิตรถยนต์ออกจำหน่ายด้วยต้นทุนที่ใช้ต่ำกว่ามาก เหมาะกับสภาพเศรษกิจของหลังสงครามโลกของญี่ปุ่น ที่ไม่มีทุนรอนเหมือนโลกตะวันตก และสามารถพัฒนาหรือปรับตัวเองจนสามารถผลิตรถยนต์และทำกำไรสูงสุดในบรรดาค่ายรถยนต์

บริษัทคาโอ (KAO) กับ การจัดการความรู้ (KM)

บริษัทคาโอ ประเทศญี่ปุ่น มีหน่วยงานต่างๆ รวมแล้ว 18 หน่วยงาน บริษัทได้นำ KM มาใช้  โดยเริ่มจากการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นแบบ Hypertext structure ซึ่งคำนี้มาจากคอมพิวเตอร์ที่สามารถเปิดดูข้อมูล รูปภาพ หรือตารางที่สามารถซ้อนกันได้ในหน้าจอเดียวกัน ในเวลาเดียวกันได้ โครงสร้างองค์กรที่เป็นแบบ hypertext นี้ มี 3 ระดับ โดยชั้นแรกเป็นชั้นการบริหารธุรกิจ มีการทำงานตามสายงานปกติ องค์ความรู้นี้ได้จากประสบการณ์การทำงาน และการรวบรวม วิเคราะห์ข้อมูล ชั้นที่สอง เป็นชั้นทีมงาน เมื่อมีโครงการต่าง จะจัดในรูปทีมงานข้ามสายงาน เช่น ทีมงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ทีมงานการตลาด ทีมงานการบริหารบุคคล เป็นต้น ชั้นที่สาม เป็นชั้นข้อมูลองค์ความรู้ ตามรูป ซึ่งทั้ง 3 ชั้นทับซ้อนกันอยู่  โครงสร้างแบบนี้ประยุกต์ได้มาจากโครงสร้างของกองทัพทหารอเมริกาที่ทำการสงครามชนะญี่ปุ่น ในสงครามโลกครั้งที่สองนั่นเอง

 

โครงสร้างแบบ Hypertext

นอกจากจะมีการปรับโครงสร้างแล้ว ผู้บริหารระดับสูงได้ให้แนวทางหรือปรัชญา ในการทำงานไว้ 3 ประการดังนี้

·         มุ่งที่ผู้บริโภค หมายถึง  จุดมุ่งหมายขององค์กรไม่ใช้การทำกำไร หรือ เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แต่ให้ความสนุกสนานและให้ความพึงพอใจแก่ผู้บริโภค ผ่านผลิตภัณฑ์ของบริษัท ด้วยการบริการที่ดีกว่าโดยใช้องค์ความรู้เข้าไปในการพัฒนาผลิตภัณฑ์

·         ความเสมอภาคของมนุษย์ หมายถึง  บริษัทเชื่อมั่นว่าทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถเท่ากันหมด  แต่มีการใช้ความคิดสร้างสรรค์ไม่เท่ากัน เนื่องจากถูกจำกัดด้วยสภาพแวดล้อมหรือสังคม ทำให้บางคนสามารถเป็นหัวหน้า บางคนเป็นลูกน้อง และความคิดสร้างสรรค์นั้นมาจากการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น และมาจากการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน

·         ความปราชญ์เปรื่อง หมายถึง ความเก่งขององค์กรไม่ได้มาจากผู้บริหารระดับสูง แต่เป็นการรวมเอาความรู้ของทุกคนมาทำให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ การที่องค์กรแบ่งเป็นหลายๆหน่วยงาน ทำให้ไม่สามารถรวบรวมองค์ความรู้เป็นหนึ่งเดียวกันได้ ดังนั้นการเกิดองค์ความรู้ใหม่ได้ยากมากขึ้น องค์กรที่สามารถอยู่รอดในระยะยาว ต้องเป็นองค์กรที่สามารถรวบรวมองค์ความรู้ไว้ในฐานข้อมูลที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้

 

จากปรัชญาที่กล่าว ทำให้บริษัทการปรับปรุงระบบการดำเนินการ ดังนี้

1. บริษัทคาโอได้แบ่งองค์ความรู้ของบริษัทเป็นเป็น 5 ประเภท ได้แก่

·         Fat & oil science

·         Surface science

·         Polymer science

·         Biological science

·         Applied physics

            ทำให้คาโอ ได้ขยายจากผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในห้องน้ำ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมของบริษัท ที่ใช้ความรู้ surface science ในการศึกษาแรงตึงผิวเพื่อผลิตผงซักฟอกหรือแชมพูที่เป็นสารลดแรงตึงผิว มาเป็นครีมทาผิว ซึ่งเป็นความรู้ด้าน surface science เหมือนกันแต่เป็น surface ระหว่างน้ำมันและผิว นอกจากนี้ยังขยายไปผลิตแผ่น floppy disk ที่มาจากการเคลือบผิวของผงแม่เหล็กด้วยฟิลม์พลาสติก ก็เป็นอีกประเภทหนึ่งของ surface science ที่เป็นความรู้ใหม่ที่ต่อยอดจากเรื่อง surface ที่เป็นองค์ความรู้หลักขององค์กร

2.      จากปรัชญาของผู้บริหาร คาโอได้ทำ “free access” ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลของบริษัทได้ทั้งหมด แม้แต่ข้อมูลการตลาด ยกเว้นข้อมูลส่วนบุคคลเท่านั้น ทำให้ทุกคนมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลกันมากขึ้น จากการที่ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลที่มากขึ้นนั่นเอง

3.      กิจกรรม“open meeting” ซึ่งบริษัทเปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถเข้าร่วมประชุมได้โดยสมัครใจโดยไม่มีการปิดกั้น  เช่น การจัดการประชุมแผนงานผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัทในอนาคตของหน่วยงาน R&D ทุกไตรมาส ซึ่งมีคนเข้าร่วมสัมมนาประมาณ 1800 คน จากบุคลากรทั้งหมด 7,000 คน

4.      มีกิจกรรม “fluid personnel change” ทุกคนต้องปรับเปลี่ยนตำแหน่งหรืองานอย่างน้อน 3 ตำแหน่งใน 10 ปี   เพื่อแลกเปลี่ยนกับงานอื่น เป็น job rotation แบบหนึ่ง

5.      คาโอมีฐานข้อมูลที่เรียกว่า Kao’s ECHO system (Echo of consumer’s helpful opinion) เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าและข้อร้องเรียนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของ Kao ประกอบด้วย 3 ระบบย่อย

·         Echo / entry system เป็นระบบรวบรวมคำถามจากลูกค้า รวมถึงข้อร้องเรียน ที่บันทึกลงใน Key word (ประมาณ 8,000 Key words) ที่จัดทำไว้ล่วงหน้า

·         Echo / Support system เพื่อสามารถตอบคำถามลูกค้าได้รวดเร็ว เช่น คุณแม่โทรถามกรณีลูกกินแชมพู การขจัดคราบในอ่างอาบน้ำ พัดลมในครัว เป็นต้น

·         Echo / Analysis system เป็นการรวบรวมข้อมูลเพื่อประชุม และนำข้อมูลให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องหาทางแก้ไขต่อไป

 

 

 

 

จากกันยา รุจิรานนทพงศ์